你在公司工作了三年，然後呢？
入職第一天，你的老闆找你談話，簡單寒暄之後，老闆：你打算在這家公司待多長時間？
你愣了一愣，想了一想，說：3-5年吧。老闆：
假如你會在這家公司待3年，3年以後，當你從這家公司離開的時候，你希望自己是怎麼樣的乙個人？你可能會說：我希望在我離開這家公司的時候，我的能力足以勝任乙個專案經理的職位/我希望我的收入能夠翻一番/我希望我可以開一家咖啡店。
老闆：ok，我願意幫助你在三年之內，實現你的這個目標。那麼在這三年之內，你可以為我們公司做些什麼，解決什麼問題？
經過溝通協商，你和老闆達成一致。在這個任期內，你要幫助公司解決以下幾個問題：
1、***x; 2、***x; 3、***x。
老闆：好，接下來，我們一起來**下，三年內，我怎麼幫你去實現你的目標，你如何幫助公司解決這些問題。對話開始變得越來越有感覺。
你和老闆經過一段時間的討論和規劃，思路逐漸清晰，於是，你們簽下了乙個任期內的承諾書，明確了雙方的責任和義務。
老闆承諾在多長時間的任期內，幫助員工實現他自己的目標，員工承諾在這期間，幫助老闆解決哪些問題。
這個承諾書沒有法律效力，但是有道德風險。
任期中的風險分為以下兩種情況：
員工打破承諾。這種情況下，員工會陷入誠信危機，失去信譽和公司給前員工提供的種種福利。公司打破承諾。
公司將會得不到員工的信任，員工可能會出賣公司的內部資訊。有格局的老闆不會輕易打破這個承諾。
快到三年的時候，老闆和你又開始了新一輪的對話：
老闆：三年任期快到了，你是打算去追尋更好的工作機會呢，還是願意在公司繼續做下去？
這裡分為三種情況，第一種情況是，你說：老闆，我還是想在咱們這家公司繼續做下去。
老闆：那我們來討論一下，接下來，你還願意在公司待多久？這段任期之後希望實現什麼目標。
討論結束後，又乙份承諾書誕生了。
乙個接乙個任期的承諾書簽下去，員工可以獲得不斷的成長，公司也能最大限度的調動員工的積極性。
第二種情況是，你說：我想去尋找新的工作機會。
老闆：很好，我可以給你寫推薦信。接下來還有三個月的時間，希望你在這三個月之內，培養出乙個可以接替你的人出來。
當老闆這樣說的時候，你一定會盡心盡力的去培養接替者，因為他給了你足夠的支援，依據互惠原則，你也會支援到他。
第三種情況是，你可能會說：我想開一家自己的公司，我想創業。老闆：這個想法很好，你想做什麼樣的事業呢？
你充滿激情地把你的想法描述了一番，意氣風發，志在必得。
老闆：太棒了，這個專案我可以給你投資，我們還可以看看你的這個專案與我們公司有什麼樣的合作機會。
以上的這些關鍵對話中，都有涉及到員工和公司之間的承諾。
員工的承諾是：我只要在這裡工作，我就會幫助這家公司解決問題，讓這家公司變得更有價值。
公司的承諾是：只要你在這裡工作，我就會幫助你提公升能力和價值，讓你的身價**。
就這樣，員工和老闆之間形成了乙個聯盟，這就是《聯盟》這本書裡面提到的聯盟關係。
聯盟關係可以讓老闆和員工之間達成雙贏。達成雙贏就意味著員工替老闆解決了他想要解決的問題，而老闆幫助員工得到了更多的機會與資源。傳統的招聘是有了部門、有了崗位編制以後才開始招人，而現在很多創新型的企業開始採用一種新的招聘模式-用問題來招人。
比如google或者linkedin。什麼是用問題來招人呢？舉個例子來說，比如我們的產品現在受到了競爭對手的威脅，競爭對手以更低的**和更好的質量占領了更多的市場份額，那麼就需要乙個人來幫助我們解決這個問題。
於是，就有和這個問題相匹配的崗位開出來，這個崗位叫什麼名字並不重要，重要的是它是以解決問題為基礎的，這個崗位可以直接向市場部經理甚至ceo匯報工作。
每乙個崗位都是為解決問題而產生的，以問題導向來設定招聘崗位，將成為未來的招聘趨勢。
這種在乙個任期之內解決某些特定問題的模式，能夠有效激發員工的熱情，讓員工產生創始人的心態。只要員工有創始人心態，企業的機會將無處不在。創始人心態並不是說員工一定會離開這家公司去獨自創業，而是員工在工作期間，會以創始人的心態和行動力去完成任務目標。
通過把員工在公司期間的職業生涯規劃成一系列的任期，每個任期給予他們富有挑戰性和有價值的目標，可以更好的吸引和留住優秀員工。因為優秀員工在意的不是金錢和物質，而是在公司的每一階段是否能達成有意義的目標。
那麼對於優秀員工來說，什麼樣的目標才是有意義的呢？你可以詢問以下一些問題，和員工一起探索他的職業價值觀：
工作中什麼對你來說最重要？
你想要成為誰？有沒有某個人，當你看到他的時候，就希望某一天，你也能像他一樣？
你最喜歡工作中的哪個部分？誰是你共事過的最好的同事？
你職業生涯中最自豪的時刻是什麼時刻？
以上問題能夠放大公開象限。人和人之間有乙個象限叫做公開象限，這個象限顯示的是人與人之間相互的了解程度。公開象限中，最重要的是人們背後的想法和價值觀。
了解到優秀員工的價值觀之後，你就能安排一些對他來說極具意義的工作給他，或者讓他去解決乙個能夠給他帶來成就感的問題，點燃員工的夢想和激情，當你能夠調動這一點的時候，員工在公司就不僅僅會為了錢而工作。
每個人都有高峰和低谷，也都有激情期和倦怠期，要讓員工持續不斷的有動力去達成目標解決問題，你還需要持續不斷的給予反饋。
現在的領導力培訓課程中，越來越強調即時反饋的重要性，這裡面涉及到很多的反饋技巧。有即時的反饋才能夠讓員工看到自己的進步和成長，看到自己的每乙份付出都有回報，看到自己在一步一步變得更好。
從乙個任期到下乙個任期，員工會看到自己有更多的機會和可能。在每乙個任期當中，管理者和員工都要一起建立這個任期的任務目標，既包含公司的任務目標，也有員工自己的任務目標。
不過，不是每一型別的員工都適合採用以解決問題為導向的任期制。企業中的員工分為三種型別：
第一類叫做輪轉期的員工。這個崗位上的人是可以被隨時替換的。這個崗位上的工作有標準化的流程和體系，也有系統化的培訓，通常針對入門級的員工，比如麥當勞肯德基的員工。
第二類叫做基礎期的員工。這些人是不會走的，他們或許擁有公司的股份，或許是公司的合夥人，他們會和公司老闆一起把這份事業做大做強，比如馬雲的核心團隊對阿里巴巴來講就是這樣。他們也不適合運用聯盟關係來管理。
第三類叫做轉變期的員工。這些員工擁有特別的技能，善於思考，能夠解決問題，有一定的創造性，他們需要你給他們特定的有挑戰性的任務去完成，這樣他們才能在工作中獲得成就感。時間不是重點，特定的任務才是重點。
如果你能把轉變期的員工處理好，你就能讓公司運作得更有效率。當雇主不再害怕員工離職，當雇主和員工之間建立起這種聯盟關係，當雇主和員工都能坦然面對各自的責任和義務時，就會形成良性迴圈，企業和員工之間會更信任，更有利於員工安心工作。
接下來我們談談執行轉變期計畫的基本步驟：首先，開始對話，確定目標。
為了和員工建立起共同的目標，在一對一的談話中，你可以詢問員工以下幾個問題：
你在任期內的目標是什麼？你希望任期結束之後，你能做出什麼樣的業績？你在這個任期內的成功將會給公司帶來些什麼？
你在這個任期內的成功將會給你自己帶來些什麼？然後，定期檢查，交流反饋。不僅要和員工交流他的工作業績，還要交流公司在這期間給員工帶來了怎樣的機會和幫助。
最後，在任期臨近結束的時候，和員工一起制定下乙個任期的計畫。
當你能夠用聯盟關係去調動員工的創始人心態的時候，即時他不會永遠留在你的公司，在任期之內，他也會盡可能的幫助你的公司做出更多有創造力的事情。
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