在對企業集團管理中會出現母子公司之間，各子公司之間諸如資訊失真、資金運作、利潤分配等一系列問題。只有以資訊化推動企業集團財務流程的重組，建立一套完善的財務預算、監控體制、正確處理好母子公司之間的財權關係等，才能御防和解決出現的財務問題。
一、企業集團管理中的主要財務問題
1.資訊失真問題。對資訊流的管理是現代企業集團公司的管理的基本平台。
由於集團公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內的管理部門之間出於各自的區域性利益，主觀上不願及時提供準確的相關資訊，阻滯資訊流，造成資訊嚴重的不對稱和不集中。更為嚴重的是，由於各層面都在有意或無意的干擾資訊流，截留資訊，甚至提供虛假資訊，造成整合後的資訊普遍失真，導致集團公司合併財務報表嚴重失實。從管理上看，由於企業集團管理技術和手段落後，資訊傳遞速度緩慢，資訊衰變程度嚴重，導致集團公司高層決策者難以獲取及時、準確、完整的財務資訊。
加之社會中介機構由於受利益驅動的影響，利用社會監控手段的不完備，在審計時往往流於形式，致使有些子公司假賬氾濫。
2.資金管理問題。相當多的企業集團在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，個人說了算的情況比較普遍。
不受監督的權力，必然導致權力的濫用和腐敗。另一方面，由於有些企業集團公司資金流動與監督控制嚴重失調，甚至出現大量資金體外迴圈的現象，資金管理失控。一是部分內部人員利用權力擅自挪用轉移資金，使企業集團原本有限的資金分散、沉澱、閒置。
二是子公司都掌握一定數量資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對貸款難以及時調回會影響母公司的財源和資信，三是投資失控，導致整體投資效益差。有些企業集團子公司實行承包經營，對於中小專案的投資具有自主權，投資決策缺乏民主化、科學化、使投資專案經濟效益很不理想。四是子公司多頭開戶的現象比較普遍，使資金沉澱嚴重，周轉緩慢，資金機會成本較高。
五是集團公司內部整體資金調劑無序，資本經營意識不強，企業集團公司內部的有一些子公司，經營狀況穩定，效益好，現金流量充足，而有些子公司存在短期資金緊缺或處於基建期，需要投資擴建的子公司卻向銀行大量借款。子公司之間不能有效調劑資金餘缺，形成了子公司之間的貧富差距，導致集團公司整體在收取微薄存款利息的同時卻支付鉅額的貸款利息。
3.資本運營問題。資本運營是企業集團商務活動的主要組成部分，它是指資金的運動，包括資金的籌集、運用、收回的分配。
目前，有些企業集團存在的主要問題是採取非關聯性的多樣化經營，存在著相當的盲目性和投機性，而企業集團自身管理能力又較差，企業資金回報率低，甚至出現虧損；巨集觀緊縮、資金難以籌措時，沒能及時投入，走資本擴張規模經濟發展道路，同時資本增量時沒注意集約經營。
4.採購中成本管理問題。隨著企業改革的深化及買方市場和企業集團批量生產規模的不斷擴大，企業集團公司採購的問題便暴露出來，其主要表現是採購渠道分散，各自為政的現象較為嚴重；集團公司採購**混亂，採購資金浪費嚴重。
由於沒有統一的集中採購管理，集團採購權利的分散，造成了集團經濟效益下降，資金流失現象嚴重，影響和制約企業發展的後勁。
5.利益分配問題。企業集團的分配十分複雜，不僅存在於母公司和子公司之間的縱向分布，還存在各子公司之間的橫向分布。
一般而言，企業集團利益分配應通過兩個環節來實現。在生產經營環節，各成員企業間相互提供產品、半成品或者勞務，它的結算方式一般是按企業集團統一制度的內部結算**進行結算，內部結算**制定得是否合理，直接影響著企業成員的切身利益。在對生產經營成果的利潤進行分配的環節時，利潤分配一般採取統收統支，利潤分成或者兩者的結合。
統收統支是全資子公司的收入、利潤全部上交，由母公司統一繳納所得稅，統一分配稅後利潤。利潤分成是依據母公司對成員企業控股、參股的比例或者依據承包、租賃協議對成員企業的稅後利潤按比例或者協議分成。這幾種利潤分配方法容易出現的問題是分配原則往往確定不盡合理，積累與分配的關係及集團內企業成員之間的關係難以協調。
6.經營中的負債問題。從理論上和西方發達國家傳統的經驗判定，企業資產負債率以不超過50%為佳，而目前世界各國大公司資產負債率在60%左右，有的甚至還要高一些。
而從我國的實際情況看，企業資金負債保持在65%左右是比較現實和可行的目標。問題是我國企業集團為了增強在國際國內的競爭力，走規模擴張之路，過度負債的現象比較嚴重，還沒有正確處理好企業合理負債和過度負債的關係。形式上的規模經濟導致現實上的虧損。
二、企業集團財務管理控制策略
1.企業集團財務控制總的發展方向。集團財務問題的解決必須以資訊化推動企業集團財務流程的重組，在企業集團財務管理體系建設中突出「層級扁平化、業務模組化、資訊網路化、資料一體化」的發展特點。
（1）層級扁平化：網路時代的一大特點是組織的扁平化，因此，需要對原有的集團財務模式、財務運作縱向環節過多的狀況加以改革。削減過多的縱向財務運作環節，發揮專業人員的積極性，讓財務人員真正的貼近經濟業務執行的實際，接近市場，實現「縱向到底，橫向到邊」的管理目標，走財務流程運作扁平化的道路。
（2）業務模組化：團隊合作是網路時代的一大特點，表現在企業財務核算中就是核算業務的分工與協作呈現模組化趨勢。財務業務模組化、至少應具備兩個條件：
給予高度發達的網際網路技術之上的資訊系統管理以及集團資金流動的內部銀行化管理。
（3）資訊網路化：根據分工負責、分級授權原則，在財務資訊產品生產過程中應建立電子簽字制度，每人對各自輸送數字的真實性負責，保證不越權，不瀆職，出現差錯可追溯到責任人，以便及時分清責任，分析原因，對造成損失的視情況進行賠償處理。
（4）資料一體化：為確保財務資料資訊在網路上安全可靠的執行，減少資料錄入的人工差錯，必須實行財務資料的全面一體化，有條件的企業實現關鍵物資的條碼化管理。
2.企業集團財務控制的有效途徑
（1）不斷改善對企業集團的巨集觀管理。在市場經濟條件下，**對企業集團的干預是必要的，包括必要的指導、協調、監督和服務。**對企業集團以間接管理為主，主要通過制定社會經濟發展規劃和產業政策，引導和扶持企業集團健康發展；培育各種要素市場，鼓勵資產存量的優化配置，促進生產要素合理流動；防止壟斷，制定競爭規則等。
**對大型企業集團國有資產的管理，應按照**社會經濟管理職能與國有資產所有者職能分開、國有資產監管職能與經營職能分開的原則，不斷完善對企業集團的國有資產的管理。國有資產監管機構經國有資產管理部門授權，依據《公司法》、《國有企業財產監督管理條例》對企業集團實施監管，監督和考核國有資產的運營效果和保值增值情況。特別是授權企業集團經營國有資產後，必須明確國有資產運營責任，要對授權經營國有資本的企業集團建立國有股權經營責任體系、國有資產經營考核獎懲體系，以及國有控股企業財務監控體系。
（2）建立並完善企業集團的財務管理體制。在現代企業制度下，母公司與子公司的關係是資產紐帶關係，從資產關係的角度看，母公司對子公司管理的主要內容是對資金、財務活動的調控。根據母子公司的這種經營模式和管理思想可將企業集團的財務組織機構劃分為三個層次：
第一層次是集團公司財務部。負責集團公司的投資決策，掌握資金融通權、投資審批權、重大經營活動協調權及制定戰略發展規劃。第二層次是集團公司下屬全資子公司和事業部的財務管理機構。
各全資子公司和事業部的財務會計部門既要接受集團公司財務部的統一指導，又對經營者負責，在遵守企業集團統一財務制度的基礎上相應獨立地開展會計核算和財務管理工作。第三層是集團控股子公司財務組織。它在遵守公司章程的基礎上，結合自身的經營特點制定本企業的財務規章制度。
母子公司體制比較健全的企業集團，集團公司可向全資子公司委派財務主管人員和在集團公司設立財務總監。委派財務主管人員的主要職責是接受集團公司的考評，負責子公司的會計核算和財務管理工作，參與子公司的經營決策。財務總監作為一種專業職務，其主要職權應當包括：
審核集團公司的重要財務報表和報告，並報董事會，與集團公司總經理共同對財務報告的質量負責；參與審定集團公司財務管理規定及其他經濟管理制度，監督檢查子公司的財務運作和資金收支情況；與集團公司總經理聯合審批職權範圍內的企業經營、融資及投資事項，固定資產購建支出和匯往境外資金及擔保貸款等事項；參與審定集團公司重大財務決策；對重大經營計畫方案的執**況、集團公司相應業務的合法性進行監督；負責集團公司的財務審計及有關財務人員的任免獎懲等。
（3）建立企業集團內部各部門責、權、利相結合的原則。要解決集團財務問題，在處理母子公司集權與分權的問題上，應堅持集權適度，分權合理的原則。在適度集權的基礎上，企業集團應建立責、權、利相結合的機制。
在企業集團的組織結構體系中，各企業具有不同的分工和職能，在生產、技術和經濟等諸多方面存在差別，這種差別要求我們必須針對不同的職能部門規定不同的經濟責任，劃分不同的經濟職能。這是確保企業財產安全和財務活動合法性的有效手段。而且，在集團內部，不管是哪一職能部門或職能部門中的哪乙個管理人員，又均與經濟利益相關。
因而只有將權、責、利有機地結合起來，才能使其有外在壓力，內在動力，從而提高企業整體財務管理水平。
（4）處理好集團母子公司間的財權分割。根據集團公司財權的不同種類，我們可以將母子公司財權配置作如下構思。融資決策權。
母公司為了控制整個集團的融資風險，在集中一定的融資權時，應賦予子公司一定的融資決策權。如資產負債率安全線內的限額舉債，與自行決策的投資相配合的融資等。投資決策權。
對外投資權應集中於母公司，對內投資決策可採用集權與分權相結合的原則。流動資產投資決策權以及再生產範圍內的技術改造權力完全交給子公司，在規定的限額內子公司可作投資決策。資產處置權。
子公司無形資產、關鍵裝置、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批，流動資產及其餘資產可以由子公司自主決定。子公司擁有資產的日常管理權，母公司對子公司重要資產的處置擁有監控權、資金管理權。母公司對集團內部資金集中統一管理。
子公司主要負責資金和日常管理，制定資金內部管理辦法，編制資金收支計畫，組織資金收支平衡等。為保證子公司經營的靈活性和必要性的開支，母公司應給予子公司限額以內的資金支付權。成本費用管理權。
母公司通過預算控制手段對各子公司的成本費用進行間接管理，子公司對各項稅金、**及附加費、保險費等有支配權，由母公司統一管理和監督。收益分配權。母公司有對子公司利潤有統一支配、排程的權力，但子公司有一定比例的利潤留成。
（5）財務預算控制。企業要防範和控制財務問題，必須搞好財務預算。財務預算是企業集團對所管轄單位一定時期內資金運作所作的安排，它是以貨幣形式對一定時期內資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及分配等有效資金方面預算的具體落實。
財務預算由總預算、專門預算和預算編製說明幾部分組成。總預算反映企業資本營運和各項財務活動的總體狀況；專門預算反映企業某一方面的經濟活動。根據企業集團的特點，財務預算可以分為事前預算控制、事中預算控制、和事後預算控制三個環節。
事前預算控制主要從整個企業集團的角度出發，成立企業集團預算管理委員會，對其子公司事先制定一套全面的預算管理措施或方法。主要包括計畫年度的各項負債、費用和收入等指標的預算；籌資、投資和稅後利潤分配的預算等。在進行財務預算時，一方面要考慮企業的業務情況以安排企業資金使用，並在風險與收益間作出選擇，同時要結合企業的實際情況以安排企業的財務結構。
事中預算控制是在以企業集團的財務部門為主，各部門參與的前提下，對企業的經濟活動依據制定的財務預算進行監控。監控的主要物件是各項預算指標的執**況，對於偏離財務預算的現象應及時採取措施加以控制，以迴避財務風險。事後預算控制是在預算執行後，認真分析實際工作與預算之間發生偏差的原因及其對企業產生的影響，並根據分析結果制定糾正措施，將財務風險降到最低限度。
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