隨著國家貨幣政策的緊縮，越來越多的企業感受到資金的壓力，光是溫州，幾個月來曝出兩百多名老闆因資金鏈斷裂跑路，有效的現金流管理已經成為很多企業的當務之急。現金流的改善需要從兩個方面著手，一是財務，二是運營。
從財務角度來講，通過信用管理、資本金管理、資產管理與負債管理等幾個方面入手，可以起到一定的作用，但財務手段更多玩的是數字遊戲，通常無法從根本上解決問題。例如財務上所推崇的「縮短應收賬款，推遲應付賬款」根本就行不通，因為每個人都希望這麼做，在整個**鏈條中，每一家企業既是**商、也是客戶，博弈的結果就看誰的話語權大，誰就佔據優勢。這種優勢也並不能持久，經常在雙方的討價還價中轉移。
曾經見過有一家企業因為現金流緊張，於是強行通知**商將付款週期從60天調整為90天，**商怨聲載道，在下一次的採購投標中紛紛將**提高，公司財務的確改善了現金流，還向管理層邀功獎勵，但很快公司就發現採購成本急劇上公升，得不償失。
所以，如果想從根本上解決、改善現金流，就得從運營角度切入。在企業的生產經營活動中，現金流或者資金流更多的是以各種資源的形態呈現出來，比如原材料、半成品、成品、裝置、能源、土地、人力等，現金流的好壞取決於企業投入的資源轉化為客戶所需要的產品或服務並從客戶身上**現金的速度，投入產出效率高的企業必然會帶來充裕的現金流和高額的投資回報。豐田公司歷史上曾發生過唯一一次現金流危機，二戰結束不久，日本發生嚴重通貨膨脹，企業資金周轉困難，豐田被迫裁員一千多人，導致創始人豐田喜一郎引咎辭職，從那以後，豐田吸取教訓，通過精益管理提高運營效率，到了七八十年代，豐田公司的流動資金周轉次數就達到了87次/年，流動資金周轉天數僅為4.
2天，為同行業的10倍，創造了資金運營史上的奇蹟，豐田公司以高達2萬億日元的備用資金被冠以「豐田銀行」的美稱。
提高運營效率改善現金流說難也不難，以下三招就能幫你搞定。
第一招縮短週期
對於訂單生產(build-to-order)型的企業來說，比如裝備製造、造船、oem代工企業等，週期指從接到客戶定單到產品出貨所需要時間。而對於備貨生產(make-to-stock) 型的企業來說，比如日用消費品、服裝、鋼鐵等企業，週期指根據市場**下達生產計畫到產品出貨所需要時間。
週期的長短代表你組織生產資源實現銷售收入的速度快慢水平，週期越短說明你的現金回籠速度越快，反之則越慢。週期在不同行業之間因技術限制、**鏈管理水平不同差異很明顯，如鋼鐵、大型裝備、造船等行業，產品工藝複雜，週期通常在幾個月甚至一年以上，而在日用消費品、服裝、it電子等行業，產品工藝簡單，週期通常在幾周至幾天之內。
週期越長的企業占用資金越多，資金成本也越高，從競爭的角度來說，更關心同行業內部的差異而不是行業間的差異，在同行業中週期越短的企業競爭能力越強，這體現在你的交貨速度和資金成本上。比如汽車行業**鏈週期（從二級**商到汽車**下線），英國汽車企業是40天，在英國的日本汽車企業則是5天，**鏈管理水平可以令到週期績效相差8倍，難怪日本汽車服務更好、**更便宜。
週期績效表現不佳的原因有很多，計畫體系混亂、非均衡連續的生產方式、質量不穩定、裝置故障、**商配套不完善等都會造成週期過長或波動。據我的經驗判斷，80%的原因在於計畫體系和生產方式。這裡先解釋計畫體系，生產方式在下一招降低庫存中說明。
我們曾幫助一家企業通過完善計畫體系在2個月內就將週期縮短了35%，這家企業原來的計畫流程支離破碎，從計畫下達、計畫實施、計畫控制到計畫調整缺乏乙個完整的體系，做計畫的只管計畫下達，中間不做過程控制，沒有目視化的現場看板系統，資訊傳遞不暢，前後端配套銜接不起來，各工序總是處於缺料等待狀態，最後到交不了貨時才知道，報告上去為時已晚。此外，做生產計畫的與做物料採購計畫的各自為政，物料經常無法按時到達，兩個部門互相指責抱怨，交貨延誤成為家常便飯。我們通過整合資訊流，建立完整的計畫流程表單，並固化於erp資訊系統和現場看板實施，強調計畫結果與過程的監控，整合組織架構，使其服務於訂單交付流程，結果大幅提公升了企業的交貨績效。
我們也幫助另一家大型裝備製造企業通過將序列的計畫流程改為並行的流程成功將週期壓縮了50%以上，這家企業的計畫流程從銷售投標、簽訂合同、設計圖紙、採購、生產到驗收交付原來有18個環節，我們通過並行技術優化後，環節減少到10個，交貨週期從平均6個月減少到3個月左右，現金流得到大幅改善。
第二招降低庫存
從運營的角度來看，庫存並不是企業的資產，而是一種「浪費」。豐田把庫存稱為「萬惡之源」，庫存不但積壓資金，增加利息支出，而且產生不必要的搬運、維護、空間，並且極易造成物料過期，不可使用，導致巨大的浪費，更重要的是，庫存會成為問題的「緩衝劑」，當有大量庫存存在時，很多問題如交貨延遲、裝置故障、品質缺陷、管理失誤等都會被隱藏起來不被管理層察覺，以為一切運作井井有條，殊不知是庫存掩蓋了一些私下「救火」的行為，所以說庫存不僅是現金流的殺手，而且還是管理問題的殺手。
在企業生產經營活動中，庫存佔到現金流的絕大部分，對於高科技企業，一般佔到50-70%，而對於普通企業，一般佔到75-90%。庫存高低可用庫存周轉率指標來衡量，不同行業差異較大，根據對我國不同行業庫存周轉率的統計，it電子和家電行業平均為每年6次左右，裝備製造2次左右，最快是日用品為19次左右。與國外優秀企業相比差距巨大，戴爾公司庫存周轉率為50次，也就是說庫存期僅為7天，寶潔公司庫存周轉率為60次，庫存期6天。
戴爾當年就是依靠比其競爭對手快5-8倍的庫存周轉速度贏得了巨大的成本優勢，在2023年時一舉奪得全球市場占有率第一的位置。
庫存高低與週期長短有著完全一致的正相關關係，庫存高意味著周期長，反之亦然。所以庫存高的原因與上述所說周期長的原因幾乎一樣，主要還是計畫體系和生產方式不當，此外還有質量缺陷、設計變更和訂單變更處理不當造成庫存公升高，這些都屬於被動庫存。還有一種例外就是企業主動增加的庫存，稱之為主動庫存，例如預計**將要**為降低採購成本而做的戰略儲備。
計畫體系的原因在上一招中已有闡述，這裡主要說說生產方式的影響。精益思維強調建立連續無間斷的流程，以使庫存物資快速地流動，從而提高周轉速度。但在很多企業的實際生產流程中，流程是斷斷續續的，從材料入庫、零部件加工、組裝、測試、包裝入庫到產品出貨，每乙個環節都有停頓，每個工序都有大量的在製品，這種批量排隊的生產方式拉長了生產週期也增加了庫存，不能連續生產的原因有：
傳統的按功能安排生產設施的布局、不同型號產品的生產切換時間、質量和裝置不穩定而多設定的緩衝庫存，計畫銜接不當造成缺料等待等等。絕大多數企業在實施精益生產後都能夠帶來一半以上的庫存削減。
我們曾幫助一家機械製造客戶將半成品庫存縮減了90%，這家企業原來採用傳統的按功能布置的生產方式，將沖床、鑽床、折彎機等各自單獨集中在一起，每個工序成批生產成批移動，我們幫其調整了生產布局，按照工藝流程來布置，根據節拍時間把沖床、鑽床、折彎機排成數條單元生產線生產不同型號的產品，產品在工序間形成「單件流」，同時通過建立生產線快速切換流程，匯入tqm和tpm提高生產流程的穩定性，減少不必要的緩衝庫存，實施一年後不但庫存減少了90%，空間也比以前節省了一半。
我們還幫助另一家公司通過完善需求管理，建立科學的銷售**模型，將計畫準確率從50%提高到80%，同時還定義呆滯料指標，建立呆滯料處理流程，通過這些措施，將庫存減少了一半。
此外，由於庫存佔據了企業資產的絕大部分，庫存周轉率極大地影響資產周轉率，也就直接影響股東關心的投資回報率，因為投資回報率 = 銷售利潤率 × 資產周轉率。所以銷售利潤率高的企業不一定股東的投資回報率就高，有一家做大型裝備和一家做高技術新材料的企業都有高達30%的銷售利潤率，但是投資回報率還不如普通企業，原因就是資產周轉率太低，連1次都不到。典型的零售行業雖然利潤率不高，但資產周轉率高於一般行業，所以也能取得不錯的投資回報，房地產開發商雖然號稱暴利行業，但是喜歡囤積，資產周轉率非常低，通常不到0.
3，所以投資回報率不見得高，萬科比較聰明，經常通過降價策略快速銷售回籠資金，資產周轉率提高部分帶來的投資回報足以抵消**下降帶來的利潤降低。可惜大部分開發商不明白這個道理，還在那捂盤死撐。
第三招管理績效並進行有效激勵
採取以上這些措施後，並不能一勞永逸，取得運營效率的提高和現金流的改善，因為這些措施能否得到有效執行還有賴於管理架構的支援。組織架構是否依據業務流程的需要來設定？員工是否承擔起相應的職責，得到有效的激勵，熱情洋溢地投身於效率和現金流的改善當中去？
奇怪的是，週期和庫存如此重要，但是很多企業居然沒有乙個部門、乙個人對此績效負責，也沒有人去測量和管理週期和庫存的績效表現，頂多是財務部門每月核算乙個粗略的庫存資料，然後就扔在那無人問津。
當我們幫助一家企業建立起乙個計畫物控pmc部門後，這家企業的週期和庫存績效得到了極大的改善。以前生產計畫是生產部門做，物料需求計畫是採購部門做，生產、銷售、採購幾個部門經常扯皮，各自都從自己的部門利益出發來做決策，出了問題就互相推卸責任，總經理不得不花費大量時間從中協調，忙得不可開交。自從我們抽調相關部門人員成立乙個新的pmc部門後，總經理得到了徹底的解放，pmc部門成為公司交貨績效的第一責任人，負責管理從客戶訂單接收、組織採購、生產直至交貨的整個流程，協調產供銷平衡，控制交貨週期和庫存，並考核銷售、生產和採購等部門的執**況。
如何提高運營效率改善現金流
1.管理績效並進行有效激勵 採取以上這些措施後，並不能一勞永逸，取得運營效率的提高和現金流的改善，因為這些措施能否得到有效執行還有賴於管理架構的支援。組織架構是否依據業務流程的需要來設定？員工是否承擔起相應的職責，得到有效的激勵，熱情洋溢地投身於效率和現金流的改善當中去？奇怪的是，週期和庫存如此重要...
自由現金流的計算
sfcff 經營活動產生的現金流量淨額 投資活動產生的現金流量淨額 籌資活動產生的現金流量淨額 現金及現金等價物淨增加額 資產負債表的貨幣現金的環比差額 那麼，用來計算企業價值的自由現金流是fcff還是sfcff呢，答案當然是fcff，因為我們提出自由現金流折現的初衷，是為了對權責發生制下的企業經營...
企業現金流與營運資金的管理
經營警理 王春明 蘇州大學東吳商學院，江蘇 摘蘇州 要 現金流的管理直接影響企業的經營成敗，本文主要對企業現金流與營運資金管理 現的問題進行分析，提出合理 化的建議來解決有關問題。關鍵詞 企業 現金流 營運資金 管理一 現金流與營運資金管理概述 現金流和現金流管理。現金流是指通過現金的流入和流出的方...