尊重渠道動力規律
轉變終端管理觀念
在我國，市場的領導地位往往被國外或世界強勢品牌所占有，在快速消費品行業，尤是如此，而且還有大批國外成熟品牌對本土市場虎視眈眈，隨著我們國家對外開放度的增加，這些品牌在進入本土市場時，有著成熟品牌的傳承優勢，這對本土的弱勢品牌和新生品牌來說，不僅不太公平，也是乙個巨大的威脅。
兩種啟動市場的營銷模式
這兩大類品牌在營銷模式上也截然不同，國外的強勢品牌在登陸本土市場時，常常是品牌建設先行，其品牌效應以及海外的優秀市場表現，比新生品牌更有實證性說服力，在目標消費群體中也比較容易形成品牌「勢能」，從而拉動消費者、中間商以更快的速度去接受該品牌，形成即時銷量劇增的形勢，繼而渠道網路也會水到渠成，產品動銷速度快，即使渠道價差少，渠道中間商還是樂得接受。
而本土的品牌卻沒有這種品牌的傳承優勢，從渠道動力的角度來看，推動渠道流轉的動力唯有來自渠道價差的渠道推力，因此不難理解為什麼許多本土新品在切入市場時，在渠道價差設計上，常常是高開低走，以相對較高的價差來吸引中間商，以借船出海，利用經銷商等掌握的網路資源將自己的產品強行推給終端甚至消費者。但是這種**差的渠道利差體系是一把雙刃劍，有利差，雖然意味著強大的渠道推力，但是也給一些「不太守規矩」的中間商帶來巨大的「竄貨、砸價」等惡性市場競爭的操作空間，當然，這也是不可避免的，隨著砸價、竄貨逐漸致使渠道利差越來越薄，渠道推力越越來越弱，但同時，企業品牌建設的持續投入也使品牌的市場拉力與日俱增，最終使品牌的市場拉力代替或者是彌補渠道推力的逐漸消褪，當然這是比較理想的情況。到此時，本土品牌經過漫長的渠道無序競爭後，渠道逐漸成熟，品牌逐漸強大，其營銷模式也就越來越接近國外強勢品牌切入市場時的營銷模式。
相形之下，兩種切入市場或啟動市場的營銷模式截然相反，總的來說，國外的強勢品牌切入本土市場，是通過品牌的市場拉力「快速複製」已經很成熟的營銷體系，而本土市場是借助渠道推力「逐漸培養」營銷體系，他們必須忍受長時間的品牌建設道路，在渠道推力逐漸消失的過程之內，必須培養出能足夠彌補渠道動力的品牌拉力，而這個過程讓本土品牌相對國外強勢品牌要付出更多，恰恰這也是本土品牌與國外品牌不能在同一起跑線上公平競爭的根本原因。
但是在實戰中，許多新生品牌或者弱勢品牌盲目地「複製」國外品牌登陸本土的所謂的成功營銷模式，大打廣告牌，寄希望通過樹立強勢的品牌，通過市場來拉動產品的高速流轉，從而促進渠道體系的完善與成熟，但他們的結果卻都不是很理想。大多新生品牌和弱勢品牌殞滅的原因是因為逐漸增強的品牌拉力與逐漸消褪的渠道推力沒有銜接起來，形成足夠能推動產品動銷的流轉力，而終端問題是關鍵所在。
掌控終端，從渠道的終端到渠道動力的「中斷」
我們先來分析一下國外強勢品牌啟動市場的營銷模式，在這種模式下，通常是廣告先行，他們通常會以強大的廣告（通過**廣告、平面廣告、直郵廣告、以及**廣告等形式多管齊下）攻勢搶占消費者的心智資源，被刺激後的消費者強大的市場需求會讓渠道體系建設水到渠成，但是這種營銷方式的前期投入比較大，因為沒有一定的鋪市率做基礎，目標消費者即使在廣告的刺激下，有消費的衝動，但是買不到產品，在廣告充斥的今天，相信他們即使有暫時的消費慾望，要不了很長時間，就會把廣告忘得一乾二淨，廣告的效果自然大大打折扣，浪費也巨大，因此這種營銷模式下的企業在初期常常是虧損經營，比如可口可樂和百事可樂等知名品牌進入本土市場，都是在近十年之後才開始贏利的，而本土弱勢品牌要「複製」這種營銷模式，沒有足夠的資金後盾是很難支撐下去的。
相反，那些能夠通過**差來啟動渠道的企業，其做法就保守得多，但是，隨著市場的不斷成長，一方面，價差因為渠道惡性競爭逐漸消失；另一方面，過於指望經銷商，而不關注終端，等於遠離消費者，也就談不上以顧客需求為導向去打造品牌，市場拉力自然是無法形成。
兩大原因推動著企業壓縮渠道層級，尤其在「渠道扁平化」的討論熱潮中，希望通過層級的壓縮來加大價差空間，而另一方面，也開始「嫌棄」中間商，不遺餘力搶占終端，畢竟終端的鋪市率可以增加消費者購買的機會，同時鋪市率與廣告投入效率是成正比關係，而且兩者之間是相輔相成、互相促進的關係。
關注終端本無可厚非，但是許多企業忽視渠道動力的規律，急於求成，走入掌控終端的誤區，弄巧成拙，加速渠道推力的弱化，使渠道推力與品牌拉力在銜接上斷鏈，以致渠道的終端成了渠道動力的「中斷」。
掌控終端，首先要做的就是增加人手管理終端，從終端那裡拿了訂單後，企業考慮到自己投入了大量人力物力，自然就不想讓中間商來分一杯羹。直營終端，也就是說，企業自己經營了一部分終端市場，雖然終端的鋪市率以及市場占有率有所提高，但是也「搶了「二批和經銷商的生意，直接的後果是：二批與經銷商的銷量減少，傳統渠道堵塞，逐漸對該品牌失去通路信心，同時這些二批和經銷商會加大對競品的接貨量，其間接效果是加速了渠道推力的消褪，此時，如果市場操作不當，品牌拉力不能有效增強，不言而喻，整個渠道體系的流轉會因為動力不足而癱瘓。
運營終端，從「連線」到「溝通平台」的內涵深化
之所以會出現上述問題，是因為有些企業僅把終端看作為一種「銷售平台」，從而走進終端管理的誤區：認為只要掌握終端，就等於掌握了市場，這種思路使廠家過於重視終端而否認二批及經銷商的作用，也就出現以上的問題。
而正確的思路是：「終端」作為渠道的一部分，不僅僅是通過流通功能起到「連線」顧客的作用，同時它也是與消費者溝通的一種平台，在這種平台下，終端可以告訴消費者產品或品牌的定位、可以彰顯其產品或品牌形象、以及刺激消費者的衝動性購買、最終要在渠道動力的角度上達到「快速增強市場拉力、盡可能減緩渠道推力減弱的趨勢」的目的。
如何實現終端「連線」職能之外的「溝通平台」職能？轉變終端管理理念是關鍵。
終端不只是「銷售平台」
掌控終端不是直接通過經營終端而取得對終端的控制權，除了通過加強諸如「有效加強鋪市率、**率，進行有效生動化陳列，以及有效**」等終端運作營銷手段，使產品的動銷速度有效提高以外，還要起到銜接渠道動力體系從渠道推力向品牌拉力過渡的目的。
在這種思想下，鋪市這個動作的目的就不僅僅是讓消費者買得到，有效生動化不再僅是讓消費者樂得買，**不僅是讓消費者買得起，如果從渠道動力的角度來看，鋪市不能是只為了增加即時銷量，而是為了讓二批的通路更寬，通路拓寬了，二批的動銷速度快了，也就更加樂於向終端推介該品牌，這樣一來，二批才會真正覺得廠家是在幫助他們做生意，而不是在過河拆橋，自然通路信心也就會加強，中間商的向心力也會增加。
還有，**的目的也不只是為了提高銷量，**更多是為了讓那些從來沒有消費過的目標消費者獲得一次對產品體驗的機會，以加強對品牌的認知度，成為品牌的忠實消費者，而不是讓**來以「同樣的質量，更低的**」說服消費者，譬如舒蕾，曾經一路高歌凱奏、神采飛揚，目前已經進入了發展瓶頸，形成了有**有銷量、沒**沒銷量的困局，使得其銷售額和市場占有率在徘徊不前中有所下降，舒蕾的**可以說不是**，而是一種販賣創新，**一旦成了一種長期固定的銷售形式，那就不是**，是降價。這種變相的降價直接導致渠道真實**倒掛，與終端直營一樣，其實也是在違反渠道的遊戲規則。
從「銷售平台」到「溝通平台」
在改變終端管理理念之後，才能談如何實現終端的「溝通平台」的功能。「溝通平台」的作用要達到：通過終端關注消費者，再用終端資源表現出品牌對消費者的關心，通過終端的互動溝通功能，獲得消費者對品牌的認同與接受。
相對廣告而言，生動化陳列的刺激效果相對**廣告而言，沒有「時空與地空」的障礙，某知名快速消費品企業的消費者行為研究表明：產品陳列面的增加一倍，銷量可以增加23％，如果增加到三倍，銷售可以增加40％；而側放陳列產品則會損失25％的銷售；陳列位從貨價的最低端移到貨價的**視角位（消費者平時最舒適的視角是低於水平線10度的，因此目光在貨價130－150cm的位置停留的時間最長，故這段貨價稱為**視角位），銷售可以增加78％；在終端陳列上貼上一張pop，銷量可增加13％；如果再加上乙個落地堆碼陳列，銷量還可以提公升42％；
從消費者的角度出發，終端是投入產出最佳、溝通效果更好的「溝通平台」，如何加強終端對消費者的溝通和說服能力，應該是掌控終端的核心課題。此時也不難理解掌控終端不是去加強控制終端、壟斷終端，而是發現能與消費者實現溝通的最佳方式與途徑。
提高終端的競爭力
掌控終端並不只是單邊地提高自己的品牌拉力，同時也要實現針對競爭對手的終端攔截。要實現終端攔截，就是要提高終端對消費者的刺激能力。
從消費者的行為層面上，「五覺」 營銷刺激逐漸流行起來，即對消費者「味覺、聽覺、視覺、嗅覺、觸覺」等方面的刺激，甚至是「整合」刺激。比如定位給管理者的書籍，可以撒上他們最常用的香水，通過嗅覺引起他們的注意，讓他們體驗一種親和力；再比如在聽覺上，在**導購中的研究表明，高於正常語速120％－130%時，顧客會認為導購員很自信，故而轉移為對產品和品牌的信任；在觸覺上，比如超市的食品**員如果同顧客有輕微的接觸，前來品嚐和購買的顧客會就會更多，等等。
在消費者的精神層面上，努力迎合消費者的消費追求，以及注意消費者的消費形態的不同，比如有的人的購買動因是衝著便宜實惠來的，在書寫pop的時候，就應該突出「**」、「超值」字眼的理性買點，而對於那些追求自我，崇尚個性的群體採用概念性的感性訴求。
相對廣告而言，終端攔截的可控性更強，效果更容易評估，終端成為廣告大戰之後的營銷主戰場是必然趨勢。
如何利用終端加強與消費者的互動，才應該是掌控終端的核心內容，而這一點又恰恰是銜接渠道推力與品牌拉力更迭的支點，如何參悟掌控終端的核心思想，正確對待扁平化形式下的「決勝終端」，尤其對於弱勢品牌和新生品牌，意義重大。
別讓渠道的終端成為「中斷」
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