第11章策略產能管理
一、引言：產能規劃決策的重要性～以製藥業為例
對製藥業的產能而言，由於牽扯的層面相當複雜，製造設施所需的資金成本龐大，造成對其他投資專案的排擠，產生高額的機會成本。對於一項具有高度市場潛力的新藥品，在進入臨床試驗第二階段時，公司必須立即取得產能，然而，此時無法確定所需產能大小，對於專利權、組織行銷能力、競爭者反應的不確定性，使得銷售**變化的範圍可能高達600%，讓製造產能決策像是一場豪賭，贏了～才有籌碼繼續玩；輸了～可能隨時打包回家！本章介紹一些工具，幫助高階管理者處理類似決策與挑戰時，可以思考更周詳：
不同**方案下，此新藥的期望報酬為何？
當產能有限時，會產生什麼影響？
不同製造方案的期望報酬？
在不超出產能限制下，不同產品間如何共享產能？
二、從「作業產能管理」的觀點說明產能的本質
1. 產能：「持有、接收、儲存及容納的能力」
ex： 服務業→從中午到晚上11點間所能服務的顧客人數。
製造業→當日生產輪班可完成的汽車數量。
2. ──
考量資源、人力投入與目前技術所能生產的產量與這些投入資源可能生產之產品組合的看法。
ex： 若配置有1萬可用工時，可能同時思考著，這些工時可以生產5萬輛雙門汽車或4萬輛四門汽車。反應出生產管理者對目前技術與人力投入所能生產的產量與這些投入資源可能生產之產品組合的看法。
3. 長期、中期和短期產能的規劃
製造主管關心的是所有工廠的總產能。
財務主管關心的是需要多少財務資源才足以支撐所有生產活動。
廠長(pm)關心的則是個別工廠的產能，如何使用這些產能才能有效達成產品的需求量，在需求尖峰期間，短期的需求可能遠遠超過產能，因此，廠長必須決定何時開始儲存多少存貨(ch14 **銷售與作業規劃)。
4. 產能策略規劃的目標是提供乙個決定資產密集資源整體產能水準的方法，包括設施、裝置以及整體人力的規模，支援公司的長期競爭策略。
當產能過多時，公司可能必須降低**以刺激需求，或是採取如：減少人力的利用、持有超額的存貨、生產其他利潤較低的產品等其他方式，來保持系統的運作，而這一切都視公司對前景的評估，而有不同的策略考量)。
三、產能規劃的觀念
1. 產能利用率=使用的產能/最佳作業水準
分子分母必須以相同的單位及期間來計算，如：汽油桶數/天)
2. 規模經濟與規模不經濟
3. 經驗曲線
4. 產能焦點
5. 產能彈性
四、產能規劃
組織會針對市場需求進行資源布局，基於長期的需求型態、技術變化與競爭者的行為假設或**等因素考量，因此發展產能策略對組織而言是基本且必要的。如同管理程式的pdca迴圈，產能為組織的核心資源，也須從基本的「規劃」(planning)做起，而產能規劃對製造業與服務業尤其重要，可透過產能的**、評估與配置來有效地運用內部資源，達到組織整體的最佳化。在作業與生產管理課本中的產能規劃單元裡**了三個主要的課題，包含：
增加產能的考量、決定產能需求、使用決策樹評估產能方案。這些都是決定產能的實用決策方法，有助於更有效地控制產能。
增加產能時，必須考量到1)系統是否能夠維持平衡，因為在實際的作業階段中，投入與產出兩者是不一定會達成平衡的，也就是說每個階段的最佳作業水準通常不會一致，加上產品的市場需求與流程本身的變異也都會導致系統的失衡；2)產能增加的使用頻率，在增加產能的決策中往往會牽涉相關的直接成本、機會成本與固定成本等；3)外部產能的運用，在某些情況下較適合採用外部產能取代內部產能的擴增，例如透過外包(如帳務清算等業務外包)或分享產能(如同業共享資源、互相支援)這兩種常用的策略，都可能大幅減少組織內部的資源成本。
另外，經由課本所舉例項(stewart公司兩種包裝的沙拉)，可知決定產能需求時，必須了解個別生產線的需求、個別工廠的產能以及工廠網路的生產配置，而執行步驟包含使用**技術來估算每一條生產線個別產品的銷售量、符合生產線**下的裝置及人力需求、以及規劃時程內人力和裝置的**狀況，而掌握產能的使用率後能進一步估算緩衝產能。至於評估產能方案，可透過決策樹模型讓我們了解問題，進而尋找最佳的解決方案。這些看似繁雜的數學計算，其實都能幫我們簡化問題，了解產能的利用程度與分析成本效益，最終做成決策。
產能需求預估與規劃，看似是乙個生產決策，但其實是攸關組織未來營運順利與否的乙個關鍵決策，涉及的層面也很廣，在因應市場需求之外，勢必也須主動地創造更有效率的彈性製程或服務作業流程，甚至善用外部資源等，以實現提供組織長期競爭策略的有力支援。
五、服務業產能規劃
本章主要以策略性產能管理為主題進行討論，產能管理非為製造業與服務業，本段針對服務業產能管理進行討論。
首先針對服務業特性進行下列簡述說明：
無形性 (intangiblity)
- 服務業提供的是感受， 過程， 效率， 節奏， 態度， 素質， 判斷力， 知識…等非具象化的產品
異質性 (heterogeneity)
- 以服務業中的旅館，為例，企業彼此間提供的專業和流程都不太一樣，甚至同一類企業在不同的地區不同的定位不同的企業都不完全相同，不像電器業等有形產品製造業的上下游或國內外產品的品項大致相同
易逝性 (perishability)
- 服務業沒有"存貨"可言，它的專業可能因特定人才的流失就無法維持了，企業中具備特殊人脈的員工，對整體流程能控管的員工，對採購上游嫻熟的員工…都可能因他們的離開而使企業無法提供與往日一樣好的"商品"，簡而言之，產與銷的品質大於有形產品的品質。
不可分割性 (insaparability)
在產品價值鏈(supply chain)中，有形產品的生產可以因土地的取得或企業的外移而被獨立出來(例：到大陸設廠生產特定零件，再運回台灣，或電腦產業將各不同的產品專項oem，odm到全世界不同地方)，但服務業的無形產品無法分割，保養廠的修車師傅不能請你先在這個廠拆零件，那個廠補機油，在臺北塘缸，在台南板金…
透過上述特性說明，可以歸納服務業的產品有下列特性：
1. 附加價值高 - 最大的成本在人。
2. 因人而異 - 變化大，難標準化。
3. 市場區隔 - m型社會下，不同族群的同一產品內容差別大。
4. 工作時間彈性 - 無法以固定上班時間來提供，可能輪休，也可能全年無休。
針對章末個案而言，針對整個醫院手術人次、排程及病房安排進行線性規畫作業，以期達到最大運用效率，不單單僅是醫療人員效率化。由於上述所提服務業產能不能儲存且因應各顧客需求不同進行不同客製化處理，其實這不僅在服務業是如此，在全球ems(***工廠)鴻海亦是如此。每批客戶雖為生產料號相同但規格、尺寸及排版數與上次量產料號完全不同，這對一般**廠商事一種新的料號管理，但對於鴻海就是相同的管理，只要是顧客所需求，我們就必須使命地達。
在服務業亦是如此，從前醫療服務業，因為量大，提供者少，並不重視生產管理及效率問題，但近年來社會大眾對基礎醫療知識大幅度提公升，醫療糾紛也有所聞，醫療客訴抱怨件數也越來越多，如何將生產管理及本章所提到的策略產能管理，變成是日趨重要的議題。
產能建設的造價管理
一 專案造價全過程管理 專案造價全過程管理，採用科學的方法和切合實際的計價依據，合理確定工程投資估算 設計概算 施工圖預算 承發包合同價 結算和竣工決算。根據工程建設的基本程式，工程造價的確定可分為如下六個階段 建設工程造價管理的基本內容就是合理確定 有效控制工程造價。1 合理確定是工程造價控制的基...
產能績效管理制度
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如何提公升產能
但是僅僅具備了生產線平衡的思想，並不能保證我們能夠順利的開展提高產能的工作。我們在工作中發現，很多管理人員有生產線平衡的理念，但是他們很難準確的確定 瓶頸 在什麼地方，他們只能憑經驗或感覺，而這樣做往往是錯誤的。為了準確確定 瓶頸 和為下一步針對性的制定提高產能的措施，我們必須對現場每乙個工序進行量...