中國已有五千年文化，西方現代企業管理也就200多年，中學為體，西學為用或許是比較好的融合方式。
有些企業要麼採用絕對集權方式，要麼照搬國外的管理經驗，試錯精神可嘉。相較而言華為可以算是先驅者，任正非也很強勢，但並沒有實行一人獨斷的管理手段，也沒有單純的因為哪個國外企業名聲響亮，就全盤照搬他們的管理模式。而是邀請國際知名的諮詢機構為自身量身定做了一套融合中西管理文化的企業管理制度。
許多人看到華為的特立獨行，卻不知道付出多少諮詢費，請了多少諮詢公司，實現了乙個又乙個接地氣，通人性的傳說：
一、固化制度模板
華為與ibm的合作可謂是時間最長，自2023年開始，流程和資訊化建設就沒有停止過，這也正是華為致勝的乙個關鍵：競爭力依靠流程，而不是依賴人才。ibm進駐後大量利潤流向了ibm顧問，就發生華為研發高層集體出走事件，不但沒有停止，還加大了投入，讓幾百名ibm顧問教新人用ipd流程，最終用體系的力量承接了運營的作用。
華為在制度融合上首先提出：「用制度帶動文化和人向西漂移」，按照任正非的話來說是：「軟體不行，就先上硬體」。
什麼是硬體？財務、流程、模板就是硬的，先西化，其實真正的目的是推動「軟體」的國際化。
二、在模板基礎上進行路線創新
當制度和模板一經確定，就意味著員工也在開始接受新的管理理念，華為後期遵循著「先僵化、後優化、再固化」思維，而不是一味堅持ipd時的「削足適履」，也開始告別拿來主義。
2023年開始，華為與埃森哲啟動客戶關係管理crm，加強從「機會到訂單到現金」的流程管理。2023年，華為與埃森哲對crm體系進行重新梳理，打通從「機會到合同再到現金」的全新流程，這種路線創新和變更充斥著自我否定與自我批評精神。
在現實世界與數字世界加速融合的時代，任何單獨一家企業都很難滿足客戶的所有需求。企業需要開放合作，整合優勢資源和能力，共同助力客戶成功。這在湖南競網就是乙個很生動的例子，用生態的方法聯接客戶，搭建平台，創造價值。
像這種路線創新同樣也發生在華為質量控制和生產管理體系，引進了fhg，從立體倉庫、生產線布局、生產工藝上都有實際進步，減少物流移動，縮短生產週期，提高了生產質量與效率。
三、讓管理變革和企業文化結合
華為選擇中西融合主要是基於對於正確認識儒家文化與現代管理在重人上的本質不同，從人性上來說只有認識到「落後」才會引發和支援「變革」，因此華為的變革最終是以人才國際化以及國際化人才作為階段變革終點，當然不限於人的引入，更多的還有管理與激勵文化的引入。
人力資源領域2023年華為就選擇了與hay（全球前50強的90%都是hay的客戶）合作，當時hr副總裁張建國與hay就崗位價值客觀評價達成了一致：知能投入、解決問題能力和風險與應負責任為基礎，對應每乙個崗位級別，建立了25級的薪酬框架，從而實現公司內部價值的相對公平、公正。這其中體現了任正非個人的意志也體現了***軍事文化的傳承：
晉公升上，「要讓對事負責的人擔任最重要的職務」，這裡的事是指對工作結果的負責，團隊成功的隊伍中優先晉公升，強調目標也強調文化傳承。待遇上，「堅定不移地向優秀員工傾斜」。艱苦地區人員、工作業績突出人員、骨幹等都有激勵政策，甚至在股權分配上傾斜。
想要晉公升，想要待遇，想要股權，可以呀，學習成長、提高業績！在規範的hr機制之下，使敏感問題不再敏感，「員工愛加班，因為分贓分的好」，和人力資源規則之力是分不開的。
財務領域華為在全球四大會計師事務所中選擇了pwc（普華永道），圍繞業務線、參與構建業務流程端到端，構建高效、全球化、受控的的財經服務管理體系。通過財務流程、人力資源流程、資訊平台和組織資料「四統一」建立起了全流程成本管理和預算體系，並通過**監控（外審、內審、業務審核）來降低公司財務與金融風險。
人資（軟）和財務（硬）同時在資訊平台上的數字融合，正是管理變革的與企業文化的結合。
成功企業的管理理念 華為
從華為基本法說起 華為技術 是一家總部位於中國廣東深圳市的生產銷售電信裝置的員工持股的民營科技公司，於1987年成立於中國深圳。華為的產品主要涉及通訊網路中的交換網路 傳輸網路 無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品，為世界各地通訊運營商及專業網路擁有者提供硬體裝置 軟體 服務和解決方案...
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深入學習實踐科學發展觀的學習計畫
根據 關於開展深入學習實踐科學發展觀活動的實施方案及黨委會的部署，結合自己工作實際，現就我參加深入學習實踐科學發展觀活動的計畫向領導回報如下 在學習過程中，一定要認真學習和全面把握科學發展觀的重大意義 科學內涵 精神實質和根本要求，增強貫徹落實科學發展觀的自覺性和堅定性，著力轉變不適應科學發展觀的思...