物流企業如何突破人才「瓶頸」

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－－物以稀為貴。在人力資源先天缺乏的國內物流行業，物流人才早已與資本、網路、設施等資源一起被許多企業視為兵家必爭之「物」。但現實情況是，眾多國內物流企業正日益遭遇人才「瓶頸」的煎熬。

對於物流企業而言，核心人才猶如企業的脊梁，人才平衡結構一旦被打破，在短期內很難恢復，

被公認的「人才投資者」和「中國十大最佳雇主」的企業，ｔｎｔ始終將人才視為公司最寶貴和最重要的財富，他們深刻地意識到，人才對企業能否在中國市場取得成功起決定性作用。

構築企業的人力資糖開發與管理體系

在價值鏈模型中，價值創造不僅是企業所有人力資源開

對企業持續經營運作造成的損失不言而喻。

ｉ人為本．足突破人才「瓶頸」的有效逯徑

導致物流企業人才缺乏的原因既有企業外部的因素，也有企業自身的原因。物流企業人才缺乏的外在因素，主要原因是教育性開發不足，即國家缺乏物流人才培養體系。在整個物流行業人才缺乏的情況下，許多物流企業的自身原因，也導致了企業物流人力資源開發日益步入困境。

如物流企業

發與管理活動的起點，也是企業戰略目標能否實現的前提和基礎。在價值創造模組中，企業需要重點解決好三個問題。

首先，誰是創造企業價值的主體？企業首先要在理念上肯定核心員工、職業經理人和企業家在企業價值創造中的主導作用；其次在人力資源開發與管理上應遵循２：８規律。

即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們創造了８０％的價值，而數量卻在企業中僅佔２０％，同時也能帶動企業其他８０％的人，這一類人應是企業的中堅力量，也是企業人力資源服務的主要物件。

其次，誰能創造企業的價值？人的知識結構、經驗及潛能

待遇偏低，一般技術人才不願進物流行業，甚至出現本行業的專業人才外流的情況；物流企業的人才培養力度不夠。職工的後期教育投入過少等等。

鑑於無論是**還是企業都很難在短期改變物流人才缺乏的現實，對物流企業而言，要想在人才「瓶頸」上有所突

的客觀差異決定了各自價值產出的不同。企業應建立素質模型與任職資格相結合的人力資源配置系統，把員工的素質能力與特定崗位的要求結合起來，做到適才適崗，發揮個體最大的價值創造能力。

最後，誰怎樣創造價值？這是關注人才在價值創造過程中的職業化行為表現及其產出結果的差異。通過定期對企業人才的職業化行為進行評價、總結與反饋，不僅可以對員工行為起到糾偏、改進和提高的效果，還可以及時發現員工存

破，只有華山一條道——以人為本，構築基於價值鏈的人力資源管理體系，以最大化地挖掘企業內部人力資源的價值。

在基於價值鏈的人力資源管理體系模型中，價值是物流企業關注的重心。物流企業要圍繞價值創造、價值評價與價值分配這一完整的閉環進行人力資源開發與管理，依靠先進的理念和文化，完善的制度與機制，建立能支援企業可持續發展的人才隊伍，避免陷入人才困境。

在的「短板」並通過培訓、潛能開發與團隊互助等手段進行補短或充電。

在價值鏈模型中，價值評價既是對價值創造者的行為與

塑造並落實人才價值本位理念

麥肯錫早在２００１年的《中國物流業發展報告》中就有過對人才價值的論述：「從長期來看，物流服務的成功與否將取決於解決方案的質量、人的技術和決心。員工們的內在驅動

結果的評估和建議，也是價值分配的主要依據。

價值評價體系既包括對人才價值產出結果的評價系統（績效管理系統），也包括對人才價值創造過程中的職業化行為評價系統和人才價值評價系統（潛能評價系統、能力提公升系統）。

力，創新和投入會使服務質量和解決方案的效果截然不同。在中國，這些因素更是雙倍的重要，因為任何乙個成功的公司都需要強力團隊的支援，特別是那些知道如何在各類限制

在價值鏈模型中，價值分配是價值評價的最為重要的結果之一，同時也是企業所有人員都十分關注的環節。價值分

性因素下工作的團隊，在中國尤其是。還有，就像大多數成功的物流企業依靠聯盟一樣，設立合理的薪酬激勵、業務結構和管理流程是取得服務質量的前提條件。」

物流行業的全面開放無疑加速了企業對人才價值的重

配可謂是企業經營人才的一柄雙刃劍，用得好時，如魚得水：用得不好，最直接的後果就是會造**才的流失。

「紅花還須綠葉扶」。基於價值鏈的人力資源開發與管理

新思考和定位。大量外資物流巨頭的介入，不僅帶來了資本與技術，而且帶來了嶄新的人才價值理念。作為國際上首家

體系效能的完全發揮，除了制度建設與完善、執行外，還需要企業文化的潤滑。

（郭成）

市場週刊新＊茂　２００６．１０