【管理智慧型】宋延慶：房企制度流程，如何避免不折騰？
【專家簡介】宋延慶，蘭德諮詢（中國）****總裁、首席諮詢師。著名的房地產企業管理專家；是gms管理模式（房企全面管理體系）、pms管理模式（多專案管理體系）首席研究員；蘭德機構旗下擁有房地產企業「管理門戶」**—「中國房地產企業管理網」。
導讀：管理是企業發展的靈魂。制度是企業戰略和管理有效執行的基本保障（即「制度保障」），制度的生命力也在於執行。
就房地產企業而言，企業管理體系及制度流程必定要隨著市場環境、企業規模、專案數量，甚至關鍵人員變動，等多種因素的變化而調整。加之業績壓力大，對制度流程建設重視程度不夠，因此幾乎所有企業都存在或多或少的問題，並困擾著企業高層和管理人員，進而影響到企業發展。部分企業在改進完善的過程中，也遇到多樣的問題，甚至出現反覆。
一、追問：房企到底需要什麼樣的制度流程？
房企究竟需要什麼樣的制度流程？為什麼借鑑標桿企業的流程體系，並沒有立竿見影的效果，甚至可能降低績效？相對固化的制度流程檔案，又如何適應不同業態專案和不同產品線？
（一）企業制度流程一定要「量身定做」。一定要結合企業自身特點、專案型別和產品線特點來建立自己的制度流程，盡量不簡單參照借鑑其他企業的制度流程檔案。企業管理要盡量標準化，但不能用其他企業的標準來「標準化」自己。
（二）企業制度流程要導向明確。每個制度流程的出發點是什麼？目的是什麼？
都必須明確。制度流程不是為管理而管理，而是為了完成具體業務事項，達到具體目標。比如，《方案設計管理規程》是為了實現在具體時限內完成方案；《成本目標控制預警流程》是為了在出現不同偏差後及時亮起黃燈、紅燈，及時採取預案措施。
因此，實現目的是終極目標。有助於實現目標的，對於實現目標有重要作用的，要突出，要精細；沒有明顯作用的文字、圖表，要大膽捨棄。
（三）企業制度流程根本是要解決人的問題。人的問題，並非是個別高層管理者們常說的「執行層的問題」，而是高層管理者，特別是董事長、總經理的管理理念和領導風格、領導水平的問題。要改變企業的管理現狀，先要努力改變領導。
領導的風格、領導對制度流程的把握有水平，可以直接帶動執行力的上公升。
應該說，很多企業的制度流程之所以執行效果差，根本原因是存在原則性、針對性和方**偏差。如果在指導思想、導向、著力點上，以及在企管人員較為熟悉和重視的技術層面上真正實現突破，就可以說找到了建立有效制度流程、避免折騰的快速路。二、關鍵：
企業制度流程的導向設計
通常，制度流程檔案的第一條就是「目的」。但如果重新審視一下，就會發現這開宗明義的一條中存在導向性偏差。
例如，某公司制定的《**商管理流程》，第一條「目的」是這樣的：「建立承包商管理體系，規範承包商管理，不斷提高公司招標採購質量。」**商管理的目的是什麼？
是根據企業產業鏈、價值鏈戰略及經營模式（外包範圍、方式），找到能承接專業任務的優秀**商，並爭取結成長期戰略合作夥伴關係，實現既降低採購成本、又確保外包質量、縮短採購時間的目的--也就是要滿足專案成本控制目標和計畫節點目標的要求，而不是為了走「招標」形式。試想，如果嚴格執行編標書、發標、評標等流程環節，時間可能需要30天，而且未必能選到滿足企業需求的優秀**商。而這30天，對於負債率較高的開發公司來說，每天的資金成本可能高達幾十萬元--對比細算，這賬合適嗎？
這就引申出了制度流程的關鍵，即導向問題，也就是制度流程的戰略邏輯。
房地產開發工作無論多麼複雜，最終目的都是通過開發投資，實現收益最大化。那麼，如何實現收益最大化呢？房地產開發的投資收益率f = f1×f2×f3，其中f1是利潤率，f2是周轉率，f3是財務槓桿率。
要提高f，就要提高f1、f2和f3。提高開發利潤率有兩種方式，一是「控」，即控制成本費用；二是「提」，即提高附加值、溢價率。但事實上，隨著市場競爭越來越激烈，f1越來越呈現出平均化趨勢（20%左右）。
而且，利潤率f1其實是沒有時間概念的，即有可能是三年，也可能是五年。有時間概念的是周轉率。如果a企業是三年，周轉率f2等於0.
33，；b企業是五年，則是0.2。假設專案利潤率都是20%、槓桿率f3都是3的情況下，因為開發效率不同，最終投資收益率f分別是19.
8%和12%。這意味著，如果專案銷售額都是20億元，走轉快的a企業淨收益是3.96億元，周轉慢的b企業是2.
4億元--相差1.56億元。
實際結果通常相差更大。因為只要周轉率提高了，槓桿率f3也會隨之提高；因為a企業的管理水平較高，可能其利潤率f1是25%，b企業可能是18%，則最終投資收益率f可能會相差一兩倍。
176家上市房企的淨利率對標研究結果顯示，淨利率「優秀值」是「平均值」的2.4倍。（這部分起始需要更豐富一下，「優秀」「平均」分別是什麼水平，多少家企業夠優秀，等等）通過優化制度流程，提高效率，提高收益率，這就是近年來一線主流企業都通過產品標準化、管理標準化等措施來提高周轉率的主要目的。
制度流程的目的也是提高效率。通過提每個事項的效率，來間接保證「三率」目標，最終目的是提高專案的投資收益率。
所以，類似《**商管理流程》的「目的」其實是為了管理而管理的目的，與真正目的是脫離的。真正的制度流程的目的邏輯是：基於戰略導向，先設定投資收益率目標，再分解出「三率」目標，再進一步分解出成本費用目標、溢價率目標、節點計畫目標等，進而建立起相應的制度流程來確保實現相應的分解目標。
因此，制度流程的邏輯關係應是：戰略思維＞財務思維＞管理思維＞流程思維。三、流程的公升級：「新四化」
在明確了制度流程的導向之後，就是制定流程制度的具體內容了。每項制度流程的內要詳略得當，避免過於繁複；要盡可能工具化、圖表化；也要有適當的「開口」，以便預留出修訂、增補的空間；還要做好「相關檔案」之間的索引或鏈結，以便於使用。為此，我們總結出了「新四化」（相對於傳統的檔案化、系統化、規範化、制度化「老四化」而言）的原則。
（一）流程簡約化。大量實踐證明，制度流程體系越繁複，執行效果就越差。要實現簡約化，就要把看似嚴密卻無關「導向」的文字刪掉，把能合併的圖表盡量合併。
（二）指引精細化。簡約化不意味著粗枝大葉。關鍵或核心流程，需要充分展開，力求精細化。
例如在「成本分析與預警管理規程」方面，「規程」可能規定了理念、方法，以及各個工作節點、責任人、輸入輸出等。但新員工可能還是不知道該怎麼做--這恰是傳統流程的弊端所在。這就需要流程制定者針對流程的各個關鍵點，分別制定出工作指引、指南、工作標準等，例如《成本偏差分析工作指引》、《**預警指南》、《成本分析報告和預
警報告呈報流程》等。事實上，很多流程予以簡約化處理後，都可以針對各項工作要點進行詳細展開，形成一系列精細化的工作指引、指南、細則、標準等。
（三）圖表工具化。近年來房地產企業對圖表工具化的要求越來越多，越來越高。比如，在選擇新進入城市和專案時，希望有「漏斗」模型（設定選擇標準，過濾掉不滿足標準要求的城市或專案）；進行專案策劃和產品定位時，希望有「產品價值樹與部品配置標準」；進行方案和圖紙評審時，希望有評審內容分項表；在專案開盤前，希望有「開盤事項作業檢查清單」，等等。
實際表明，日常許多關鍵工作都可以圖表化，許多圖表也都可以工具化。圖表工具化後，就可自我糾偏，工作也簡單清晰、一目了然了。
（四）模板標準化。在實際工作中，員工可能依據流程、指引、圖表完成了一項工作，但工作完成情況要看什麼？看成果！
所謂成果，其實就是日常報送、流轉的各類計畫、方案、報告等。再以「成本分析與預警管理規程」為例，成本部門編報、領導審核和審批的成果其實就是《專案成本分析報告》。但如果不對《專案成本分析報告》的內容、格式等做出明確規定，就極有可能出現這樣的情況：
有的報告是3頁，有的是13頁，有的可能是30頁；有的過於簡單，有的太繁瑣，審起來難度較大，又耗費時間。怎麼辦呢？其實只需制定出乙份標準化的《專案成本分析報告（文字）模板》即可--封面、內容、格式等統一做出乙個範本出來，並明確要求填製內容。
這樣的話，不僅報告撰寫人可以節省大量時間，可以集中精力做好「填空」工作，領導審起來也知道審什麼地方，不至於因疏忽而給出不恰當的「審核意見」。更為重要的是，有了模板、範本，還可以更加容易地進行績效評價。成果模板標準化的作用就像臨摹，起到「照葫蘆畫瓢」的作用。
大致算來，房地產開發全過程約需70個左右的成果模板（範本）。如果將各項關鍵工作的輸入、輸出成果都予以模板化，就能在很大程度上減少重複性工作，保證工作績效。
「老四化」應是制度流程體系建設的「底線」，而不是「上線」。「新四化」思想在實踐中效果顯著，企業反映普遍良好。
另外，傳統的制度流程體系構建都是針對企業的，即「為企業建立一套流程體系」。但蘭德諮詢認為，不同產品型別需要建立不同的流程，例如住宅開發專案和商業地產專案的流程就一樣。因此，應該按照不太產品線和不同專案型別分別建立不同的流程，進而形成「開發流程體系」；再加上人力資源、財務、審計監察等基礎管理制度，就最終彙總成了企業的制度流程體系。
我們強調：好思想、好檔案、好經驗不要只說，要拿出來，要融入到制度流程中。另外，傳統的制度流程體系都是自上而下（總部→區域公司→一線公司）建立，會不可避免地存在不切實際、執行效果差的問題。
近年來，我們採取「雙向法」，特別是基於執行層訴求，自下而上的逆向設計，效果非常高。當然也應用到了諮詢實踐中。四、管理的回歸：
影響最高管理者與最高管理者之影響
制度流程體系還只是企業管理體系的組成之一。房地產企業的「管控三要素」包括組織管控、制度流程管控和績效管控。
需要再次強調的是，不要為了管理而管理，建立管理體系的目的是為房地產開發業務「保駕護航」，是為企業戰略提供保障，是為了實現專案「三率」目標和企業戰略目標。最後乙個不可迴避的重要問題是，有了管理保障，就能實現目標嗎？管理至上主義者的回答可能就是「能」。
這種本位至上觀點在房地產業內司空見慣。比如，設計公司強調設計的重要性，策略**公司強調營銷的重要性，甚至物業管理公司都要強調全程顧問的重要性。
然而，根據成熟的戰略管理理論，房地產企業的戰略目標保障要素應是：價值觀、資金（有了資金就有土地）、產品、管理。而這「四要素」都離不開人--這一最基本、又最具有彈性要素。
結語：如果「改變」成真，在清晰的戰略導向下，在端正的價值觀指引下，加上產品保障、管理保障，企業就能夠形成有序高效、融洽和諧、積極向上的工作氛圍，就能夠在激烈的市場競爭中，練就了最具價值的「內功」，也就能夠實現逆勢突破，跑贏市場，優雅前行。
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