1第1 章 1.2 談判的階段
一、談判的 7 個階段圖 1-1
準備：確定重要問題和目標；
建立關係：理解自身與對方的關係；
資訊收集：學習自身所需了解的東西（談判變數、對方的情況和目標）；
資訊使用：為談判建立案例；
議價：從最初的提議到達成協議的談判程序；
結束交易：談判各方建立承諾；
實施交易：談判後階段。即使達成協議後，仍然會有問題澄清，所以對原來的談判進行跟蹤。
二、不必要進行談判的情形：p6
當你會失去你所擁有的一切
當你處於最大（生產）能力時
當強加給你的要求缺乏職業道德時
當你對取得的成果不感興趣時（即你無從受益）
當你沒有時間按自己的意願談判時
當你在談判中無法信任對方時
當等待將改善你的整體態勢時
當你還沒有做好充分的談判準備時
1.3 談判中的整合性和分配性方法p8 表1-2
一、定義
整合性成果：是指那些可以產生共同受益的成果。從定義上將他們作出決定是談判各方認定的最佳協
議。分配性成果：是以犧牲對方的代價來使自己受益，而不去考慮分割所有可用資源。
二、適用範圍
整合性方法適應於已經建立或是期望建立長期的合作關係時。只能在雙方具備充足的時間和資源可供
使用來發展關係時才可被使用。
分配性方法適用於時間與資源有限，談判雙方不存在或是不打算建立長期合作關係時使用。
三、制定整體戰略通常以兩個主要要素為基礎：實際結果和持續關係。p97
如果關係與結果同樣重要，應該採用協作性、整合性戰略，如果結果比較重要，應該採用競爭性戰略。
如果關係比較重要，則採用適應性戰略。
1.4 談判方法的比較
p9 表1-2，p11 表1-3
1.5 在談判方法上的影響
談判的重點從短期合同轉變為長期的友好關係的原因：（可以不看）
1、將多**源轉變為單一**源。
2、從**商處轉變為外包和夥伴關係協議。
3、從戰術性購買轉變為戰略性的**管理。
4、**與質量之間的關係暗示了**商的能力。
5、最重要的原因是提高收益率的潛力。
第 2 章 2.3 波特五力框架p27（應用案例分析）
一、圖 2-1
二、具體內容
1、**商的議價能力：沒有別的**商；**商威脅要整合**鏈；轉換成本高；組織的交易對**
商不重要。
2、買方的議價能力：市場上只有少量主要客戶、產品標準化、該組織對客戶來說不是重要**商。
23、潛在進入者的威脅：進入市場的生產成本、建立業務所需的資本支出、適當的分銷途徑、現象有競
爭者的反應。
4、替代者的威脅：客戶對定價很敏感替代產品**低廉、客戶重新選擇其他產品成本低廉、客戶購買
替代產品傾向較大。
5、競爭對手的競爭：：競爭對手的數量、成本結構、產品與服務之間的差異優勢、客戶重新選擇其他
競爭性產品的支出成本、競爭對手所追求的戰略目標、退出市場的障礙。
三、用途
該模型被用於評估整體的市場結構以及乙個組織在市場中的地位。是準備談判的起點，收集的資訊有
助於識別談判中所使用的變數
2.4 pestle 框架（應用案例分析）
一、用途：用於對採購組織運作所處的巨集觀環境進行考慮與評估
二、具體內容：
政治因素：地區的政治穩定性、**對**的影響等。
經濟因素：包括財務制度、貨幣、經濟狀態及發展水平等。
社會因索：是否和諧穩定、社會制度與信仰、行為習慣等。
技術因素：技術水平、勞動力技術水平、可獲得性等。
法律因素：**的法令、法規等會隨時調整更新。
環境因素：環保政策及其對行業的影響。
第 3 章 3.2 什麼是swot？p41（簡單應用）
一、內容
s：優勢（內部） w：劣勢（內部） o：機會t：威脅
二、理論：組織能夠通過揚長避短，發揮優勢，抓住機會，克服威脅。
三、swot 分析目的：它是乙個分析組織內部的優勢與劣勢及外部的機會與威脅的工具，分析外部機
會與威脅是以petsle 為基礎的。該工具也可以分析對方的優勢和劣勢，如與自己的組織相比較，就能得
出談判所需的變數。
四、p41 例題
第 4 章 4.1 固定與可變成本（概念、畫圖、舉例和計算）p54-56
一、概念
總成本等於總固定成本加總可變成本。
固定成本是指不隨產量變化而變化的成本，例如廠房，裝置等。
可變成本是指隨產量變化而變化的成本，例如原材料，加班費，運輸費等。
二、畫圖 p55 圖4-1 p56 圖4-2
三、計算公式
可變成本（單件產品）=（兩種產量水平上的）成本差÷產量差
固定成本=總成本-總可變成本=總成本-可變成本（單件產品）×產量
4.2 固定成本與可變成本的不同視角
3開放賬本式計算成本的優點和缺點p66 自測題4.2
優點：可以找到共同獲利的新的、可分享的機會；可以使談判雙方衝突減少。
受專家意見的影響。
缺點：如果雙方關係瓦解，會出現機密洩露問題。
過高的轉換成本使得雙方無法建立密切的業務關係。
4.3 盈虧平衡分析的概念、圖4-3、計算
一、概念
盈虧平衡點：總收入與總成本相等時的產量。
盈虧平衡分析是在不同產量級別上的不同的收益性的直觀展現，是談判準備階段有價值的工具。
二、畫圖
p61 圖4-3
三、計算公式
盈虧平衡點=總固定成本÷（單價－單位可變成本）
總成本=總固定成本+單位可變成本×產量
第 5 章 5.1 定價和總成本
概念 p70
直接成本：是指與產品或服務直接發生聯絡的成本，包含原料、勞動力成本、直接費用。
間接成本：是指不能追溯到具體產品或服務的成本，主要是一般管理費用。
5.3 型成本模型
一、典型成本的組成部分（p76 圖5-3）：
直接材料成本、直接人工成本、直接營銷成本、間接製造成本、間接營銷成本、管理費用、利潤。
二、以成本為基礎的定價概念確定了四個與成本和利潤要求有關的內容：p76
1、最低價：以重置成本為基礎，**商無利潤可言。俗稱底價。
2、保本**：由某特定數量來抵消全部成本。
3、目標**：**商願意**的**。
目標**=直接成本+（固定成本÷預期銷售量）+（預期資本投資回報率÷預期銷售量）。
4、溢價**：計算時把盈虧平衡**加上標準溢價，代表預期利潤水平。
溢價**=盈虧平衡**÷（1－預期溢價）
第 8 章 8.2 談判會議的各個階段p114-115
一、分配性談判
1、初始**：過高或過低都會影響結果。
2、初始立場：支援已經做出的初始**。友好的態度可以支援更合理的議價地位。
3、議價：讓步是談判的核心部分，要計算如何做出讓步。（核心要點）
4、最終**：沒有更多的讓步餘地，這是一方能達成的最終結果。
5、同意結果：得到履行交易的承諾。
二、整合性談判
1、確定並解釋問題：（核心要點）
為乙個雙方認可的問題下定義，正確反映當前情況而不要誇大
在實際條款中闡述此問題，力求概括得清晰明了
確定要達到此目標的障礙
將問題客觀化
首先理解問題，然後制定解決方案。
2、理解問題：重點放在利益而不是立場上。通過提問的方式進行對話是它的解決方法。
43、產生備選的解決方案：幫助重新定義問題來達到雙贏。
4、評估備選方案：在上階段的範圍內選擇最佳備選方案。
具體方法如下：
縮小可接受的選擇方案範圍；
基於質量及他們達成的績效標準，將備選方案進行排序；
制定一套標準來評估它們；
明確說明選擇標準的影響因素；
請同事來評估備選方案中比較複雜的地方；
花些時間來考慮結果。
5、同意結果：將所有問題一起來考慮，直到考慮了各個方面後方可考慮個人利益；達成協議前將形式
化程式帶來的複雜性最小化，然後記錄最終交易。
8.3 談判資源p117
談判資源涉及以下內容：
1、談判議程：時間性，便於管理，可以先準備；對於複雜談判來說談判議程也會是談判的一部分。
2、談判地點：距離遠近，設施，休息室。談判者在熟悉的環境中，往往表現出很高的效率。出於公平
性最好選擇中立的地點。
3、談判時間階段： 用於討論、突破、談判、全體會議時間。將長時間的談判隔開，談判者需要基本
的和舒適的休息，或許也要考慮暫停的作用，以便雙方有機會與他們的同事進行磋商。
4、談判團隊和顧問：授權限制，決策者，如何管理終端使用者。談判雙方以外的參與者，是否有他人參
與？他們作用？是有有外來顧問？
5、第三方（調解人或解決麻煩的人）：如何處理僵局。面對失敗的結果，要決定是否需要第三方的介
入及介入的程度和立場。
6、記錄員：為制定協議做記錄，對於複雜談判做記錄是非常重要的，因為它也許會是構成某些書面協
議的基礎。
8.4 資源的作用p118
1、文化差異：由於雙方文化差異引起的問題。
2、時間規劃：雙方守時的態度。包括參加談判的準時性，管理談判的最終實現
3、談判地點：選擇熟悉的地點還是中立的地點。如果一方選擇了地點，可能會對另一方產生消極的影
響。4、會議室布置：座位樣式、燈光、暖氣以及交流輔助裝置（投影儀、電子黑板）的使用。
5、團隊成員對談判氣氛或氛圍的影響：
更有可能達成整合的協議，因為雙方之間有更多的資訊交換；
團隊可能更具競爭性；
團隊的壓力少於個人；
成員之間的關係會影響團結。
第 9 章 9.1 權力的影響
權力的** p128 表9-1（舉例）
1、資訊與專業權力：資訊；專家
2、資源控制/獎賞：對目標產生巨大影響的資源，如資金、**、時間、裝置、關鍵服務和人力資源
等3、法定權力：通常**於社會結構；權威的衍生權力是聲譽和績效，比如選舉、任命等。
4、組織結構中的權力：權力與地位有關
5、個人權力：轉變成影響力，吸引力，人格魅力。
9.2 說服的技巧
典型的說服技巧 p132 表9-3
51、折中：通常就某一分歧點雙方同意用「打破分歧」的方式來尋求「折中立場，雙方都要參與。
2、議價：基於多個分歧，使用妥協來達成協議，雙方參與。
3、脅迫：運用權力迫使對方做出讓步。
4、情感：使用情感鼓勵對方做出讓步。
5、邏輯：用事實支援論點來使對方無法拒絕讓步。
9.3 變否定為肯定
解決衝突戰略 p134（5 個）
1、減少緊張情緒： 通過休會，給各方冷卻時間，帶著解決方案的新關注返回談判桌，通過積極的傾
聽各方承認有不同點。或通過相互讓步，用來傳遞雙方重聚的訊號。
採購與供應管理
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