第二節請購單的應用
1、請購單應包括的詳細資訊：
序列號；
內部的部門**，或預算**；
請購單發起人的姓名、簽字及日期；
需求的產品或服務的描述；
數量；**；**商；
送貨地點；
日起要求。
2、利用計算機系統處理請購單
當採購訂單請求輸入到計算機系統中，就已經進入流程，內部訂單將被傳送到倉儲部門，持有庫存的倉儲部門將自動檢查當前的庫存。
計算機系統中的電子物料系統保留了所有存貨和過去的記錄，如果倉庫中沒有所要採購的物料或不足，則請求採購的檔案會自動傳送到採購部門；
如果倉庫中有所需物料，則計算機發出某個特定物料的出貨申請，計算機會更新當前的結餘，並將這一結餘與設定的再定貨點數額進行比較，如果餘額介於再定貨點，系統將自動發出乙個請購單，以便庫存保持在最佳水平。
第三節了解請購單
1、請購單審核
當乙個批准通過的請購單到達採購部後，採購部將對請購單進行評估和評價，然後執行一下採購的步驟之一：
駁回請購單到使用者部門並要求解釋；
為本採購專案建立乙份**邀請，以接收投標書；
根據請購單建立乙個採購訂單；
2、財務簽字授權（批准）
財務簽字授權用於支出和資源使用決策的批准，如請購單。舉例，如果請購單少於5000美元的直接交到採購部門，如果請購單總額超過5000美元的需要部門經理的批准，才能轉到採購部門。。。
3、請購的內部政策
組織應建立乙個請購政策，以闡明如何處理請購，該政策應為更廣泛的採購或採購政策的一部分；
請購政策應規定請購單必須在管理框架範圍內操作，管理層的職責是確保採購作業在該政策約束範圍內。
第三節接受**商**
1、評估**
（1）一旦收到**商的**，買方需要對它們進行分析，看看哪乙個提供最好的價值。除了直接比較不同**商的**，還可以考慮以下相關問題：
所有**商都是以同樣的方式來計算成本嗎？
所有的成本是否已知，還是需要更多的資訊？
不同的成本計算包含哪些內容？
低**的含義。
投標價值上是否附帶不同的信用期限或付款條件？
（2）即使在這種情況下，並不是所有的選擇決策都是採用簡單直接的**競爭，買方在評估**商**時還有一系列因素需要考慮；
**商以往的表現，包括資金穩定性、可靠性等；
交貨時間；
附加費用，運費、保險費、安裝和培訓費、執行成本、剩餘價值和處置成本；
保修條件；
備件的可用性和維保範圍；
過時的風險，以及公升級到更高規格的能力；
付款條件；
海外**商的情況下，還會涉及匯率、稅收和進口關稅；
2、開標後的談判（ptn）
（1）開標後談判的定義：在受到正式標書之後、合同簽署之前與提交了最低可接受標價的乙個**商或承包商進行的談判，目的在於在不講其他投標方置於不利地位或影響其保密性或對競爭性投標系統的資訊前提下，獲取**、交付或者內容方面的改進。
（2）cips對開標後採購者的指導意見。
開標後談判會議中買方至少有2人參與並保證透明和負責；
來自買方組織的談判人員應該在開始會議之前與相關管理者明確自己談判策略。與此同時他們還需要預先確定一系列標準以確定**商方面的那些條件是可以接受的。
會議內容要形成紀要以確保對談判過程和結論有據可查；
買方應該以職業且合乎商業道德的方式進行談判。
3、推薦****
（1）是指採購評估小組推薦出認為應當授予合同的**商或標書，並且依據合同授予標準說明如此判定的原因；
（2）有時候推薦沒有正規化的競爭程式，採購團隊會被要求做如下工作。
提交乙份報告概括說明**商評估和選擇的過程，推薦出乙份**商源或首選**商的短名單，以備合同授予；
提交乙個商業案例，為採購政策指定者推薦特定的技術路線、戰略或市場。
批准、優選或者確認一些**商，以供非採購部門的採購者使用。
第一節**的分析和比較
1、評估**商**
評估**應依據最初的rfq（**邀請）中設定的具體的、客觀的判定標準來進行。總體原則是：中標方應當是**最低或「最具經濟優勢的投標方」。
以下指導方針概括了分析標書需要考慮的主要要點：
2、**和投標評估框架
乙個標題或者備忘錄形式的頁首；
需求 背景
**商**或標書的評估和比較
逐一對各個**商做出簡短評價或分析
逐一對各條關鍵標準做出簡要評價或分析
建議和說明
第四節條款的變更
合同條款的變更也被稱為合同修訂。變更合同條款和條件，要求與簽署原合同的正式程度相同。變更有效必須附和如下條件：
有效的協議必須是由雙方當事人之間共同達成的，如果僅僅是一方通知另一方，則是無效的；
具有支援該協議的某種形式的對價。
第一節採購訂單的格式
1、採購訂單的形式：
低值採購（low-alue purchases）：適用於單獨的經濟重要性較低的交易。針對這類產品，採購部門應花費更多的精力簡化採購程式，使物品採購成本最小化。
例如電燈泡、捲紙的每筆交易話費很低，可使用採購卡和電子商務。
總括訂單（blanket orders）：是一種向**商提出乙個特定範圍或類別的商品訂單，據此一些單個需求將在一段時間內落實下來。例如，大多數公司都有一年中反覆出現的小物品的需求，使用總括訂單可以快速、便捷、高效的採購這些低值品；
單個採購訂單（individual purchase orders）:僅用於一次採購且採購訂單號不是預先定義的訂單。
2、採購卡的好處
減少採購訂單和發票的紙張處理，並由此減少相關成本，提高效率；
控制支出的增加，即使消費是分散的，
與使用紙質系統相比，使用採購卡可以獲得更多和更好的支出管理資訊；
可改善**商關係；
建立和熟悉技術，以作為走向電子採購世界的第一步；
減少員工的付現支出。
第二節填寫採購訂單
1、採購訂單的內容
文件的標題（如「採購訂單」）
買方的名稱、位址和詳細****；
文件的序列號和日期；
**商的名稱和位址；
需求品項的描述，以及**商的產品**（如果已知的話）
需求品項的數量
需求品項的單價和總價
需求的交貨日期和地點
運送說明
付款條款
相關的成本中心
2、採購訂單的傳送程式
要求將填寫好的訂單副本給到公司內部的其他部門；
提出請購單的人需要乙個副本；
副本需要傳送給財務部。
其他各方也有可能感興趣，如為了參考或統計的目的，這取決於不同公司的情況。
第三節成本中心和預算
1、成本中心的概念、優勢、劣勢
（1）成本中心的概念：是指組織能夠對管理執行產生的一定費用負責的乙個產品、乙個有形場所或乙個人。大型組織通過建立成本中心來確定支出責任和控制成本。
（2）應用成本中心的優勢：
激勵員工，讓他們感到需要對成本中心負責；
改進成本和支出的監控；
提高盈利能力資訊的管理；
提高投資匯報的監控；
（3）成本中心的劣勢：
如果成本分配不正確，可能會導致低估或高估盈利能力；
增加了行政及文書工作
2、預算、預算領域，指定預算的好處
（1）預算：是指翻譯成數字的商業計畫，也是未來收入和支出的詳細計畫。
（2）預算的業務領域有：
銷售預算：通常是產品或服務的預期銷售額乘以預期銷售**。
生產預算：將由建議的庫存流量來擬定，使用單位數字，而不是財務資料。
材料採購預算：將使用生產預算所建議的必要生產數量所需的原材料或零部件的數量。
員工預算：決定了業務經營需要多少個員工，需要向這些員工支付多少。
資本支出預算：涵蓋了土地或建築物的購買、裝置租用等；
（3）制定業務預算有許多好處：
有效的資金管理；
適當分配專案資源；
監控績效；
滿足目標；
改善決策；
問題出現前提早發現，例如需要籌集資金或緩解現金流困難；
規劃未來；
提高員工的工作積極性；
第一節成本分析
1、直接成本和間接成本
直接成本是可以從經濟上隨著特定銷售單位的產出而確定的支出。例如直接材料、直接人工、直接費用。是企業的主要成本。例如，紙張、油墨、印刷工人的工資、專利費。
間接成本，又叫一般管理費用，是花費在人工、材料及其他專案等，在經濟上不能隨著特定的銷售單位產出而確定的支出。例如，潤滑油、機油。
2、固定成本和可變成本
（1）成本習性是指產出成本受活動水平波動影響的方式，活動水平通常是指在乙個時間段內的生產量或銷售水平。按照成本習性分類，包括：可變成本和固定成本；
可變成本是指歲產量增加而上公升的成本。例如，原材料成本。
固定成本是指不隨產量的增加而上公升的成本，例如工廠的租金。如下圖所示：
3、分析半可變成本
半可變成本是指成本中既有固定要素又有可變要素。半可變成本經常採用高低法進行分析，這個方法是將一段時間內高產量水平的成本與在一段時間內低產量水平的成本進行比較。
4、貢獻
貢獻等於銷售**減去銷售可變成本。例如某個零部件的單位售價是一美元，他的可變成本是0.4美元，則它的貢獻是0.
6美元。這意味著每賣出乙個小部件，我們就賺取0.6美元的貢獻來涵蓋固定成本和盈利。
第三節利潤與溢價
1、成本要素
製造成本包括三個要素：材料、人工和管理費用。在這些主要的成本要素中，成本可以進一步根據支出的性質進行分類，例如：原材料、消耗品、工資、薪金、租金、利率、折舊等。
2、成本和利潤率
當我們用成本的百分比來表示利潤要素時，我們把它稱為溢價（mark-up）。溢價為成本的25%（因為20美元是80美元的25%）。
採購業務流程圖
交易平台提供招標 競爭性談判 詢價 競價四種競爭性採購方式和緊急 跟標 目錄 零星 協議 內部 單一 議標八種非競爭性採購方式，供採購責任單位選用。各採購責任單位應依據各種採購方式的適用條件選擇合適的採購方式。1 申請方式一般通過酒鋼協同辦公平台進行賬號申請，本人申請或委託他人申請均可。2 申請使用...
SAP標準業務流程採購
erp標準業務流程 二 採購部分 一 普通採購業務 編號 pr pu 001 操作要點 1 對於所有的採購業務必須有採購申請單及訂單，對緊急採購可以先行入庫領用，再進行補入庫手續的處理。2 對於採購業務中，由於 商能力問題，產品完成部分工序，到本公司辦理入庫後，由本公司再繼續加工最後工序，視同於正常...
供應鏈業務流程框架
鏈業務流程框架 sc 1.0 計畫並獲取必要的資源 鏈規劃 1.1 管理對產品和服務需求 1.1.1 進行基本 1.1.2 與客戶合作形成協同計畫 1.1.3 達成公認的 1.1.4 分配可承諾量 atp 1.2 建立物料規劃 1.2.1 建立無約束性的計畫 1.2.2 與 商和合同製造商合作 1....