班組長是服裝工廠的核心隊伍，，對工廠的發展發揮了中流砥柱作用。班組長的能力直接關係到班組產量高低、產品***壞、不良品的控制、浪費的降低、班組隊伍的穩定；那麼怎樣才能成為勝任的班組長呢？
一、 具備公正心態、會管敢管、以理服人素質。
工作的出發點就事論事，對事不對人，不把個人好噁帶到工作中，在技術上起到輔導員作用、合理公正安排工序進行流水，在生活中對困難班員不迴避，善於幫助，留意每個組員思想情緒，出現波動善於溝通，共同解決。保證組員隊伍穩定是班組發展的基礎，公正心態去管敢管，以理服人，既嚴格執行工廠規定的制度，但又能人性化對待班員，這就是「制度無情、管理有情」，帶領的班組是團結的、有戰鬥力的。
二。推進生產現場5s管理。
何為5s呢？整理、整頓、清理、整潔，素養。讓班組員工養成：
保持環境衛生整潔、機具和裁片攤放有序、剪刀針等危險品管理有方的習慣和素養。試想：帶零食進生產車間，地面衛生糟糕，裁片亂碼混色攤放，幹活交頭接耳發簡訊，你還指望車間質量***，產量會提高，趕貨有戰鬥力？
好的班組長就會經常監督、推進生產現場5s，不到組員養成習慣不放棄。一方面這是形象工程，對工廠接定單大大幫助，另一方面降低裁片沾汙、不串碼是有效手段；乾淨、整齊、明亮的工作環境，心情舒暢了，對形成高漲的生產熱情和氣氛，是否起到促進作用？
三。數字概念
數字，不是空喊的口號，是衡量事情結果、以理服人的科學依據。
a。 用來提高產量-----每個定單工序是確定的，各工序的時間即工時是可測定的，那麼此款的成品產量是相對定額了。這裡就出來二個數字：
工時和定額產量；由於組員操作水平強弱，效率高低帶來工時大小，班組長就習慣測工時，用平均工時幫助操作慢的、效率低的組員提高操作水平和效率，這樣就保證了班組的定額產量，在定額產量***的基礎上，經過觀察發現、解決還存在的問題，達到超定額產量。周而復始，應該形成7天的定額產量在6天內完成，休息1天，從而形成有緊有松的良好生產氣氛。
b。 用來控制質量----半成品抽檢、成品組檢的返工數字比例，是衡量產品質量的標準。所以班組長不單單是安排生產流水，動腦筋去提高產量，如何控制質量降低不良品也是班組長重要的工作職責。
一方面要時時加強半成品抽檢，抽檢每工序每包半成品的質量，並記錄返工比例，告訴和幫助組員如何操作避免不良品出現；另一方面監督組檢工作質量，知道成品中返工數字比例，特別是一出流水成品中存在的質量問題馬上解決，否則大量出成品，為時已晚，想返都返不了的嚴重後果。提高質量不是紙上談兵，是實實在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道對上道監督，上道對下道負責來控制的。
c。 用來降低浪費----裁床裁出多少裁片的實裁數，是班組車縫數的依據。實裁數和車縫數的對應的班組長的基本要求。
作為班組長要知道此定單領來多少裁片，生產出多少成品數，檢查數字是否對應？這裡沒有理由可少於實裁數的，裁片有質量問題可配片解決，每包裁片少了裁床解決；如果比實裁數少了不是把做壞了的裁片亂放沒配片，就是有人拿走了成品衣服，所以組長有數字對應概念，檢查班組的日常工作。
d。 用來測量尺寸。班組長注重裁片、成品尺寸測量，然後根據情況控制封位大小，盡可能達到所要求的尺寸。
如果班組長沒數字概念，不注重裁片大小、出第1包成品時不測尺寸，就不知道是否達到要求的尺寸，到整理車間通知尺寸偏大或偏小已經為時已晚。特別是水洗產品，更應該測水洗前尺寸，出來幾包成品時去水洗，大燙後測量尺寸，可控制所要求的尺寸。
四。找原因，不發生同樣的錯誤。
人總有犯錯誤的時候，錯誤的發生不可怕，可怕的是不找根源，下次再發生，又是同樣的錯誤。當乙個問題發生的時候，請多問幾個為什麼？一直問到找到了根源，然後去解決，只有這樣才能把事情解決，也可避免下次再發生。
比如：整理車間包裝生產來不及------為什麼？---車縫下來慢----為什麼？
----返修多-----為什麼？-----半成品質量差------為什麼？-----巡檢員、組長沒發現------為什麼？
-----太忙了忘記檢查---------這是理由嗎？找到了問題所在了，巡檢員、組長日常工作沒做到位，每一工序的技術指導和抽檢是班組長天天要做的工作，沒做，那把這批貨返修好，調節大家一起趕貨完成後，巡檢員、班組長如何提高自己的工作能力，抓好每一細節，避免下次再發生。班組長要學多問自己幾個為什麼？
然後去解決，避免下次的發生，只有這樣才能提高自己，也是負責的一種表現。
五。 生產前準備。
班組長接生產通知單起，是否做到位生產前的準備，直接關係到班組生產計畫的落實，質量，產量的提高。那怎樣才能做好生產前的準備工作呢？
a。 研究生產工藝要求，進行生產前封樣，與技術科溝通解決封樣中存在的問題。一方面核對工藝單和樣衣是否對應？
如有不對應一定要核實清楚；另一方面通過封樣知道車縫工藝要求、工序操作難易度，同時解決自己不明白的地方。這樣就達到熟悉要求、深刻思考可能出現的問題，可對症下藥解決問題。
b。 物料的準備。加強與裁床車間，倉管溝通，知道可領裁片日子和輔料到倉情況，反映存在的問題，給於解決，這樣有利於生產計畫的銜接，有利於生產的緊湊感，有利於生產計畫的落實和定單的完成。
c。 工序的細分和安排的思考。根據班員多大操作水平做什麼工序原則，仔細考慮工序如何細分和安排，寫出工序表，列出各工序操作的組員，初步組合成生產流水線，為實際生產時的工序工時情況進行調節做好準備。
六、生產中管理。
a。 大流水安排理念。科學證明，每人完成一到二道固定工序有利於產量、質量的加速進步和提高，這樣就要求盡可能細分工序，相對固定每人工序，一包裁片從第1道工序道道流到最後1道工序，進行大流水組合。
一般情況下，不能搞班中有班，組中有組的流水線安排。
b。 均衡流水。象河流的水平靜的流動著是生產流水安排、調節的基本要求。一工序影響另一工序的流動，出現或多或少現象，必然出不了多大的成品，只有各工序生產產量差不多的才是生產流水。
c。 分色分碼生產。裁片是一包一包從頭流出成品，就要求乙個顏色乙個碼乙個碼流水。
不允許流水線上有任何顏色、任何碼生產，要麼只有乙個顏色乙個碼，要麼是前後段乙個顏色乙個碼在轉碼或轉色中。目的是不串碼、不飛色造成的不良品。
d。 測工時求效率超定額產量。在確定的定額產量下，學測工時，調節工序組合，7天的定額在6天完成。
生產縫期是按定額產量安排和確定的，如果完成不了定額產量，就影響貨期，而貨期是不可更改的，所以班組長就需動腦筋提速或者延長加班時間完成生產計畫。
e。 加強半成品和成品質量的管理。不但時時抽查半成品、成品質量，同時對組檢員、巡檢員提出的質量改正意見重視落實，千萬不能說過等於做過，重在落實檢查是否已改好。
有質又出量的班組才是好班組。
f。 監督組檢員工作質量。當天成品，當天返修，當天組檢完成，不造成積壓，為整理車間生產留足生產時間。
試想：車縫完成了，整燙包完成不了能出貨嗎？要完成需時間，車縫班組就需留足後道生產時間了，是最簡單的道理了。
另一方面監督組檢完成檢驗的成品質量，檢驗過的成品是否合格？班組長需不定時抽查監督其完成的檢驗質量情況，只有互相的監督，才可避免問題的發生，改正發生的問題。
g。 學記班組日記。好記性不如懶筆頭，把班組中一天發生的大大小小，分產量、質量、組員想法、上班紀律、5s現場管理情況進行分類記好日記，檢查自己一天工作情況，理清思路，提高自己的管理能力是非常有幫助的。
七。互幫協作精神。
生產計畫的落實存在很多可變因素，經常造成某個班組或部門完成不了，要相互調節，互幫協作解決，當出現這樣的情況，調動一切可調動的力量，發揮集體精神，棄班組或部門利益，把定單完成，成為養兵千日，用兵一時，人人成兵，衝鋒在生產一線。
其實，以上所談到的都是班組長必需具備的能力和理念，帶好班組的基本要求。現在的社會是學習的社會，競爭的社會，班組長的價值體現是一雙無形的手，在每天衡量著班組長的能力大小，不要問自己為什麼被淘汰，多問問自己給工廠創造了多大的價值，先做好自己的每一天，然後要求一起共同的提高，這是最需要的。班組是工廠利潤的直接創造者，充分發揮班組的力量是工廠必走之路，要發揮班組的力量，必須朝上所要求的一步一步引導，乙個月做不到，第二月再努力，只要時時在提高，到最後沒一針一線的浪費，機針不停高效率運轉的生產目標指日可待。
如何做好班組長
目錄第一講班組長在企業管理中的作用 1 引言 2 班組長的地位和使命 3 班組長的重要作用 第二講班組長的現狀和基本標準 1 班組長的管理水平現狀 2 角色認知 對自己和環境的分析 3 成就動機 4 技能要求 第三講如何做計畫 1 如何做計畫 2 計畫的實施 第四講如何組織生產 上 1 崗位之間的 ...
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回首十多年的工作歷程，從一名新進入職的員工到班組長，從班組長成長基層管理人員，這個過程對我是一次次的挑戰，也讓我對自身 對我所從事的民航機場事業有了更深刻的了解。目前集團公司正在進行班組建設的工作，我工作的大部分時間都是擔任班組級管理人員，使我對於班組管理有了深刻的認識，這裡我淺要的 一下如何做好班...