飛利浦內部講義《高效大客戶管理》
原飛利浦中國重點客戶經理沈萍
沈萍：大家好，我原來在公司裡是乙個職業經理人，我是那20%的人，為公司創造80%利潤的人。同時我也是非常勤於探索高效營銷模式的人，乙個是我性格中的原因，乙個是我工作中需要不斷的探索。
另外我也是非常喜歡跟大家分享通過各種方式，無論是到企業或者是大學講課，或者是上電視節目，或者是寫文章，包括現在最流行的寫部落格，我都是願意將最新的營銷理論、營銷實踐跟我的朋友，或者我們的企業進行分享，我是這麼乙個人。要說性格，我是乙個非常簡單直接的人，但是我的簡單和直接是思考以後的簡單和直接，大家一會兒可以從我的ppt風格，包括我講東西的風格裡，可以感受到這種直接。
今天我演講的題目是「標桿未來」，其實說標桿是比較生硬的詞，從英語直接轉換過來。我跟李總在**裡溝通時，我一直想談這個話題。我們都是在強調怎樣高效的管，說真的，現在資訊很發達，從網上或者非正式的渠道都可以買到怎樣管理大客戶的東西，但是今天為什麼我們還說要向跨國公司學習，那麼學習什麼？
在講之前我給大家提幾個問題，不一定要有確切的答案，但是值得思考。
自建渠道是格力的競爭優勢嗎？其實格力是在國內製造企業裡非常優秀的一家，最新的商業週刊跟國際上乙個著名諮詢公司他們也開始給中國的品牌做評級，最佳的20家中國企業當中格力排第18位，其中它比較著名的一塊，商業模式裡很重要的一塊，它自建渠道，但是這真的是它的有事嗎？國美和永樂合併了，我們大家都知道，至少在合併中對於**商而言，這個**商可以是廠家直接**，也可以是我們的經銷商，會發生怎樣的變化？
還有最近我在思考一件事，格蘭仕的發展平台是什麼？大家都知道，非常著名的其實也是益策經常會在這裡跟大家分享營銷實踐的俞堯昌老師，暫時離開了格蘭仕，那麼是不是俞堯昌時代的終結？
我今天主要講兩個話題，乙個是我們向跨國公司學習什麼？乙個是標桿未來高效管理重點客戶。
我們目標的制定最基本要有乙個清晰的企業願景。要建立基於優勢的平台，我們每乙個企業都有自己發展的平台，但是這個平台是基於什麼，我們要多問問自己。真的要重視戰略決策的流程，流程談了很多了，但是流程究竟是什麼？
我在這裡給大家申明一下，不知道有沒有格蘭仕的同志，如果有的話，請舉手。好像沒有，有也沒有關係，我沒有任何的惡意，但是是值得大家思考的一些事。這是我在格蘭仕的官方**上拷下來的一小部分，這是在它企業理念一塊，這些部分只佔到他企業理念描述的不到十分之一，宗旨、人格、目標、理念、哲學、戰略、方針、定位、精神、口號、精髓、精神危機等等，但是我真的想問一下格蘭仕的企業願景是什麼。
前不久我跟格蘭仕的乙個高層領導有乙個商務會談，因為跟他比較熟了，我就問他格蘭仕的企業願景是什麼，他回答是坦率說還不知道。格蘭仕是中國企業的乙個標桿，如果他都說不清楚的話，我們也可以回去問問自己企業願景是什麼。我們可以有很多書面上的願景，他作為格蘭仕的高層，他也知道企業有很多書面的願景，會這樣回答，大家回去可以想一想。
這是飛利浦集團乙個簡單的目標，我相信大家已經在它很多品牌傳播的活動上看到。這是品牌的承諾，也是公司的宗旨。「簡單可能是一切技術追求的一種目標」。
這是飛利浦經過對很多消費者的調查，我在飛利浦做過很多年，它的陳述很簡單，就是要給使用者和消費者提供可以用的、又先進同時又是簡單的技術。
我們要學習跨國公司建立基於優勢的平台。飛利浦是一家百年老公司，無論是技術還是設計，它在整個全球市場上一直居於領導地位很重要的平台，01年飛利浦新上任的全球ceo，就有乙個很困難的抉擇，乙個是堅持飛利浦的傳統，到底是以技術、設計為整個發展的平台，還是說我要更近一步，我要有乙個品牌的平台？我原來在飛利浦做過，我有乙個很強烈的感覺，我原來是在小家電，小家電是小家電，大家電是大家電，醫療是醫療，相互之間沒有什麼協作，而且在品牌的溝通、跟消費者的溝通、渠道的協作上都非常少。
大家從很多**上可以看到，很多人認為飛利浦就是電動剃鬚刀，等等僅此而已，怎樣才能給飛利浦找到更強勁的發展動力，他會發現飛利浦不是乙個飛利浦，是好幾個小飛利浦，他要重新考慮我是不是給飛利浦找乙個新的平台，這個平台就是品牌的平台，而這個品牌呢需要要有乙個共同的東西，就是剛才講到的簡單，他要把科技變成讓我們變得既簡單好用同時又非常先進的東西。大家很熟悉這個盒子（圖），他說科技就象開啟乙個盒子一樣簡單，能夠提供這樣的科技和技術的產品就不那麼簡單了。飛利浦重新整合了自己的業務，變成了四個大塊系統，醫療、系統、照明、半導體，也是根據最新的商業週刊他們評的全球最佳品牌，飛利浦比去年又上公升了，到67億品牌價值，現在是第49位。
我們說榮譽和品牌是空的東西，其實一點也不空，其實飛利浦還有很多路要走，我承諾了簡單，我承諾了乙個有感覺的東西，但是我給的產品和服務真的是這樣嗎？這是需要它做很多努力的，我們可以繼續期待。
說到戰略，有時候好像戰略讓人覺得是乙個很高階的東西，你說高階嗎，我個人覺得不高階，什麼意思？不是說戰略不重要，不是說戰略的層面不夠高，而是說作為現代企業如果想要在市場上有足夠的競爭力，那麼它的基層單位就必須要具有戰略決策的能力，只是它戰略決策範圍小和大的不同。這是我多年工作得出的結論。
有時候我們會強調執行，執行當然重要，但是我們如果天天在跟各種各樣的企業競爭，尤其是本土企業的營銷人員想跟跨國企業的營銷人員在各個戰場上競爭，你的營銷人員如果沒有基本的戰略思維他們是很難競爭的。從某種角度來說，我可以這麼說，如果你的戰略思維或者你的實戰能力，還沒有這些跨國企業的人，就是說你的努力更多、進步更快，我找不出理由你能超越他，或者是你能有比他做的更好的道理。
我是中歐畢業的，我有乙個同學其實也是小家電企業，就是咱們國內比較有名的小家電企業的ceo，他是創始人，有一次我到他的企業講課，下來吃飯的時候我就問他，我說咱們這裡零售跟蹤，有百分之多少的銷量是得到密切跟蹤的，他告訴我20%。大家能夠想象嗎，做小家電，就是我們所說的消費品。我問他那其他80%的小家電不要跟蹤嗎？
他說跟蹤需要花時間，我的人需要做更多的人。有一點，如果那些跨國企業，尤其是像寶潔這樣的企業，我們說它是即時的，隨時可以跟蹤銷量，而自己如果還摸不清自己的東西從那裡賣走的，可以趕超它可能嗎？我覺得不可能，這是乙個最基本的思維。
我不一一講流程了，大家都很熟悉流程，也不複雜。確定重點誰都明白，當然有重點，但是這個重點是什麼需要思考。配置資源，這個最有意思了，我們經常在企業裡發生的事，某某某某是我們公司近年的戰略重點，但是你回過頭看看我的費用分配怎樣、人員分配怎樣，我們問問自己，回頭可以檢查的。
我後來也抽時間看了一下《天下無賊》，因為聽說裡面黎叔有一句話「二十一世紀最重要的是什麼？人才！」但是剛才姜老師也說了很多企業首先砍的就是培訓費，所以你怎樣跟人家競爭？
企業動態戰略選擇，這也是我們剛才說到的企業發展平台考慮問題。每年我們都有很多營銷上關於產品或者是服務，我們怎樣來推出。平台的推出，其實是從外圍的，踏腳石型、偵查型的慢慢推出。
比如說偵查型期權的一些東西，比如說手機，很多年以前手機上附著乙個照相機的功能，基本上只有非常小部分的消費者認為這是我需要的，而作為廠商也是試試看開始推出。但是發現沒有多久，慢慢慢慢地越來越多的消費者喜歡這個功能，而且他會拿這個手機的功能傳遞很多他喜歡的**，所以越來越多品牌的廠商會將手機功能作為乙個必需要包含在產品裡的，也就走到了平台階段。但是到了今天，你會發現是個手機都是有乙個手機，就變成了加強型的。
我再舉乙個例子，大家會更理解這個含義。拿飛利浦小家電舉例，加強型小家電，比如說熨斗、剃鬚刀等，貢獻了最多的銷量和毛利。大概三四年前，飛利浦小家電曾經向中國市場推了電動染髮梳，我個人就打了乙個大問號，大家會發現但凡染髮的女孩子，不會染一種顏色，還會有挑染等等。
這個產品產地是印度尼西亞，我這裡沒有任何歧視印度尼西亞的意思，但是誰會把印度尼西亞作為最新潮、最高科技的產品原地？好像沒有人舉手。我當時認為它跟飛利浦自己小家電產品平台不相吻合，高科技談不上，滿足消費者對時尚的追求，我也是打了乙個問號。
但是當時在香港負責全國營銷的管理層，他們覺得可能有消費者有需要，因為他們也是做了市場調查的，這個產品我們推了大概不到一年，這個專櫃的銷量非常少。怎麼辦？這個產品不再放進來。
這是偵查型的。
還有踏腳石型的期權，現在有可能是少部分的需求，但是還不能滿足大部分消費者需求的滿足。在座使用電動牙刷的可以舉手嗎？比較少。
用飛利浦電動牙刷的有幾位？有兩位。這就是踏腳石型的。
其實飛利浦的電動牙刷在美國是非常普遍的產品，口腔護理在美國是非常重視的，但是在美國可能賣一兩百美金的，在我們這裡就可以想到人民幣是多少了，在座各位如果買超過十元人民幣的牙刷可能比較少，可能在座有戴勞力士手錶，但是只買五塊錢的牙刷。我在使用這個產品，這款產品是通過超聲波的原理可以洗到牙齒的方方面面，但是這個產品的定價比較高，滿足的是相對來說對口腔護理非常重視的人，低收入的人讓他買一千塊錢的牙刷這是不現實的。所以這是踏腳石型的期權。
曾經飛利浦有一款電飯煲，銷量的非常好。但是格蘭仕推出了**一半、外觀一樣的產品，跟地球人說飛利浦是我們代工的，飛利浦用我們的東西是一樣的，消費者購買了我們低端的消費者，在開啟包裝的時候是看到格蘭仕的電飯煲，你是飛利浦你會怎麼辦？out。
但是現在又回來了，因為銷量非常大，吃是非常重要的解決方案，我不給消費者提供解決方案嗎？但是這個電飯煲到底還能不能成功？雖然我已經離開飛利浦，我個人覺得還是需要再看，沒有那麼簡單。
現在我們國內的製造商已經做的非常成熟，而且產品也非常好，是不是飛利浦就一定覺得吃你飛利浦電飯煲煲出來的飯更香？我打乙個問號。
跟跨國公司學什麼？還是先學思考在學行動。飛利浦小家電當初重點客戶部門，經過我手組建起來，裡面所有的流程、程式都是我跟我的團隊一起建設起來，有的抄嗎？
沒有抄，必須要根據企業自己的情況制訂。為什麼你總是覺得人家說跨國公司的東西用東北話來說就是「不好使」，真的嗎？
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