如果組織存在戰略傳遞的渠道不通暢、組織設立的標準不統
一、流程的處理上效率不高、崗位設定時考慮不全面、管理人員的層級不明朗，員工存在對崗位設定和職責不清楚、對要求的工作效果不清晰、對自己崗位的定位不明確、對自己的職業通道不清晰、對崗位的考核指標不明確則應進行崗位分析，組織人力資源部剛組建或變革是進行崗位分析的最佳時期。
崗位分析流程一般為：準備工作--收集資料—分析資料—撰寫崗位說明書。
一、準備階段
1、建立崗位分析專案小組
崗位分析專案小組，必須由總經理掛帥任組長，人力資源部負責人任副組長，各部門負責人任組員，明確各自的職責，確定分析活動的流程、方法、進度，以保證分析活動順利完成。值得注意的是組織必須保證專案小組人員活動的獨立性，不受到外部干擾。
2、了解公司戰略、流程
崗位分析及崗位說明書的編寫與企業戰略、流程息息相關，崗位分析的，目的是把實施戰略的責任分解落實到員工個人。因此，參與崗位分析的人員必須對它們有深刻的理解。
3、選擇被分析部門及崗位
為了保證分析結果，應選擇有代表性、典型性的部門及崗位，如銷售部、人力資源部、研發部相關崗位等。
4、選擇資訊**，設計調查問卷或訪談提綱
資訊**包括：公司組織結構圖、流程圖、制度等書面檔案；崗位任職者、管理監督者、內外部客戶、崗位分析人員等的反饋，；《職業名稱辭典》等參考資料。在收集整理資訊時應注意：
不同**的資訊差別 ； 應從不同角度收集，不要有事先抱有偏見； 應結合實際，不可照抄照搬。根據資訊**設計調查問卷或訪談提綱。
5、 在進行收集前，人力資源部要向專案小組成員及有關人員宣傳解釋崗位分析工作的目的、意義、方法、步驟，以獲得相關人員的支援與配合，使工作順利開展。同時對專案小組成員進行溝通技巧、紀律等方面的培訓，以確保能夠勝任工作。
二、收集資料
收集資料是很重要的一環，需要收集的資料報括崗位名稱、工作職責、所對應的流程、工作環境、做好職責的客觀條件、主觀條件、關鍵績效指標等。收集的資料應該能夠回答下列問題：
1、崗位基本資訊：崗位名稱是什麼？
2、上下級匯報情況？
3、崗位存在的目的及意義是什麼？
4、崗位職責是什麼？該崗位的核心職責是什麼？依據崗位職責所對應的流程是什麼？
5、做好該崗位的標準（即工作成果）是什麼？如做不好，承擔責任的形式是什麼？
6、做好該崗位的客觀條件（知識、技能、心理、身體、證書、特殊要求等）是什麼？做好該崗位的客觀條件（人、財、物的要求）是什麼？
7、該崗位具有什麼樣的決策權？
8、該崗位的晉公升渠道是什麼？
9、該崗位應該遵循什麼樣的制度？
崗位分析一般才有從戰略、流程入手或從現有崗位入手；
從戰略、流程入手：首先我們收集到公司戰略、組織結構圖、流程、制度等檔案。如對人力資源部進行崗位分析，人力資源部的使命和定位是什麼？
人力資源規劃是什麼？人力資源部有哪些職責？設定了哪些崗位？
各崗位之間的流程是否舒暢？做好各崗位的客觀條件和主觀條件是什麼等。
從現有崗位入手：收集資料方法優缺點比較：
方法優點缺點
觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用於高層領導、研究工作、耗時長或技術複雜的工作、不確定性工作
面談法效率較高面談物件可能持懷疑、保留態度；對提問要求高；易失真
問卷調查法費用低；速度快，調查面廣；可在業餘進行；易於量化；可對調查結果進行多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產生理解上的不一致
實踐法短期內可掌握的工作可揭示工作的動態性，生動具體
典型事件法可揭示工作的動態性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念
通用性崗位一般採用訪談法、實踐法、調查問卷法相結合；中高層管理崗位、專業性崗位一般採用訪談法和調查問卷法。
專案小組成員必須用按照方案要求收集崗位的全部資訊，如中途遇到什麼問題，須及時向專案組長反饋，以便協調，保證按計畫完成。
三、分析資料
資料彙總、整理後，由專案小組成員分析該崗位在組織中存在的價值是什麼？所承擔的目標是什麼？職責什麼？
所對應的流程是什麼？做好的標準是什麼？做好的客觀條件是什麼？
主觀條件是什麼？關鍵業績指標是什麼等，通過分析，並進行必要的判斷，從而得出對崗位的全面、準確和有條理性的認識。
四、撰寫崗位說明書
撰寫崗位說明書的步驟：
1、先由專案小組成員或崗位擔當者編制「崗位說明書」初稿，並經專案小組討論審核，確保完整無誤。
2、人力資源部將初稿通過影印、電子郵件等有效方式發給該崗位的擔當者、直接上級確認職責是否完善，並徵求建議。
3、根據反饋建議對崗位說明書進行修改，形成標準版崗位說明書，並經專案小組成員審核通過。
4、人力資源部將標準版崗位說明書送總經理審批。
5、將審批的崗位說明書後發布，並予以執行。
工作分析的方法與流程
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崗位分析流程設計
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