滾動計畫法是一種動態的編制計畫方法。它走一步看幾步，近期、中期、遠期相結合，對於生產任務，"吃"著乙個，"拿"著乙個，"看"著乙個。使生產連綿不斷地、周期性地、均衡平穩地滾動進行，增強了計畫的預見性和計畫間的銜接，提高了計畫的應變能力，是一種先進的計畫編制方法。
在erp系統中編制的滾動計畫是以時間為軸，以固定的時間段為滾動期，連續不斷地安排生產任務的表。這個時間段可長可短，可以最終產品的製造週期為單位，也可以階段性的任務完成時間或會計期間為單位，等等不一。滾動的時間段的倍數也不固定，即使同乙個企業內部，如果是不同的車間，編制滾動計畫的方法一致，滾動週期也許是不一致的。
滾動計畫的編制也是乙個體系，每個部門、每個車間都需要編制，是層層保證的。結合自身企業的管理特點，一般來說滾動計畫的計畫期分為三個時區，即執行期、準備期和展望期，並且讓滾動期的長度等於執行期。當前最近的計畫時區是執行計畫時區。
與執行計畫時區相銜接的是準備計畫時區，最遠的是展望計畫時區。在滾動計畫資料的準確性上，展望期的計畫離開計畫實施的時間尚遠，所得的資訊尚不很確切，發生變化的可能性很大，所以計畫只能比較概略，訂得比較靈活，展望期內的時段易分得粗些(按季或月劃分)。計畫時區愈近，計畫內容愈具體細緻、時段應分得愈細。
所以同乙個計畫各時區的時間單位(劃分的時段)是不一樣的，近的細，遠的粗。準備期與展望期的時界是計畫被確認的時刻。當通過erp系統的主生產計畫(mps)和物料需求計畫(mrp)模組，計畫編排出來後，要通過編制能力需求計畫進行能力與生產負荷的平衡，mps一般是流水線的裝配計畫，mrp則是機械加工計畫或採購計畫，主生產計畫mps和物料需求計畫mrp是分層次的，是相對的，有時還可以互相轉化，比如：
裝配流水線的物料需求計畫很可能就是加工車間的主生產計畫，它們是按bom的層級展開的，有時計算時需要從上到下、從下到上的反覆計算、確認、調整。在能力與負荷平衡的基礎上凡經過修改調整後的計畫可以給予確認。得到確認的計畫就進入準備計畫時區。
進入準備時區的計畫不要輕易修改，以免打破已協調好的各方面的平衡。執行期的計畫就更不允許修改了。進入執行時區的計畫要嚴格考核，因為它直接關係企業合同任務的完成。
編制主生產計畫mps的滾動期可以設定為月，在每接受一張新訂單或幾個新訂單時滾動編制一次，物料需求計畫mrp的滾動期為周，車間生產日程計畫則每天滾動一次。每滾動一次計畫就重編一次，次數視加單的情況而定。一般有兩種重編的方法：
淨改變和完全重編。淨改變只修改計畫期中有變化的部分。完全重編則需要重新執行一次計畫編制軟體，重編一次計畫。
採用何種方法進行滾動編制，應視計畫變化的範圍和修改量的大小而定。因此，對於加工裝配行業來說根據企業裝配流水線的班產，制定每天的裝配最大量，根據訂單的數量及交期，按時間順序排序(可以用excel表輔助)，最大限度地利用裝配流水線的生產能力，使其能力得到最大限度的發揮，並盡量地保持均衡和穩定。按乙個月排好的訂單順序，必要保留好應付所謂插單、追加訂單的空間，這樣月計畫做好後，採購計畫(採購單)、車間計畫(工單)、委外計畫(委外單)通過erp系統的批次需求計畫或者mrp計畫模組操作後就做好了，當然還要作以必要的調整。
這樣的計畫比較粗落，原因可能來自於計畫的追加和更改，重新打破了主生產計畫(mps)，當然而然地要變動物料需求計畫(mrp)。所以，月計畫編排好後，再利用滾動計畫的辦法，每個週末編排好下週的裝配上線表，裝配上線表要最大限度地吻合原來的月主生產計畫，如果有的訂單時間推延當然不必刻意的要求，只是生產過程中資金占用出現起伏，但一定要注意時間提前的訂單上線，這是個比較麻煩的事情，一定要注意其可行性，否則會攪亂整個月的訂單計畫的編排，屆時必須修改物料需求計畫，即採購單、工單、委外單，切忌不要生硬地把訂單裝配提前，在您不去更改相關的採購單、工單、委外單的情況下一切都是徒勞，而只能給生產組織帶來不必要的麻煩，那就是使整個企業的物流造成"栓堵"。計畫的特點就是這樣，越是精密，調節的餘地就越小，就越僵化，沒有彈性。
嚴格意義上講，每個週末編排好的下週裝配上線表是執行時區的計畫，沒有非常充足的理由是嚴禁更改的，這也只是針對裝配車間的，有時可能要發放到其他部門，比如相關的加工車間、採購部門等。這完全是一種最後通牒，照會他們知道那些具體的品種下週即將上線，已經非常緊急了，如果你的計畫還沒有完成，那麼將不可避免的造成損失，就像戰場上已經吹起了衝鋒號，還有沒攻克的堡壘，你可能還有時間，必須確保完成，否則將會受到嚴厲的考核。
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