基準專案獎金= 專案超額利潤× 計提比例。
其中，超額利潤為實際利潤中超過計畫利潤的部分。計提比例多按超額利潤的10% 左右計算。碧桂園在去年的試點專案中按20% 計提， 標桿企業的激勵力度可見一斑。
跳點計提方法預期效果更佳。上述均為固定的計提比例，但在實際操作中，在此基礎上採用跳點計提的方法往往會產生更好的效果。利潤或者超額利潤越多，獲得的專案獎越多。
例如，某標桿房企按照超額利潤金額的不同劃分成三個區間，各設定不同的計提比例，如表1 所示。專案獎設定時，以專案超額利潤為基礎，圍繞超額利潤激勵專案團隊，是未來專案高激勵的主要方向，能夠更好地體現專案的盈利價值導向。
表1 ：採用跳點計提的方式發放專案獎
2. 確定專案調整係數
影響專案利潤的因素複雜多樣，難以採用一刀切的專案獎確定方式。例如，幾萬平公尺和幾百萬平公尺的專案在利潤總額上差異很大，純住宅專案和綜合體專案在複雜性上差異很大，被限購的專案和非限購的專案在政策環境上差異很大，衝刺走量的專案和捂盤待售的專案在經營導向上差異很大……這往往也是總部與專案公司之間最容易扯皮的問題。因此，為了確保專案獎的公平激勵，很有必要根據各項目的實際特點，由總部確定乙個專案調整係數，用以修正各項目的獎金總額。
例如，某標桿企業考慮到具體專案環境因素、複雜性、規模控制、重要性等四個方面，並將各因素分為a、b、c、d 四個等級，以此計算專案獎金調整係數：
調整係數= 環境因素×30%+ 複雜性×40%+ 規模控制×30%+ 重要性×10%。
如表2 所示。
確定專案調整係數時，可在綜合考慮專案環境因素、複雜性、規模控制、重要性等特徵的基礎上設定調整係數，以保證專案間的平衡性。
表2 ：專案獎金調整係數的影響因素
3. 確定考核係數
專案獎最終總額的確定要以實際專案運營效果為標準，加大對業績突出的專案團隊的激勵力度，增加優秀專案的獎金包，這有利於體現房企對專案經營目標的明確導向性。確定考核係數的依據也有所不同，有些企業以單一的利潤完成情況作為衡量標準，更多的企業是採用綜合評價的方法。
採用單一利潤確定考核係數時，具體操作中可以考核目標淨利潤完成情況， 確定不同的考核係數。例如，某標桿房企制定了嚴格的專案獎獲得門檻，當目標利潤完成率在90% 以下時，不再發放專案獎（已預提部分除外）。而目標利潤完成率越高，考核係數也越高，最高能達到原標準的1.
5 倍。如表3 所示。
表3 ：採用單一利潤確定考核係數
採用綜合指標確定考核係數時，通常會考核利潤、收入、進度、質量等指標。不同的指標考核意味著不同的考核導向，建議房企結合戰略目標和發展階段選擇考核指標。
如表4 所示。
表4 ：採用綜合指標確定考核係數
無論採用單一的還是綜合的考核方法，均可將專案最終運作效果作為影響專案獎金包的重要因子，不同考核指標的設定表明房企在不同階段、不同戰略下的差別導向性。
二、專案獎如何分配更合理？
「不患寡而患不均」，專案獎金包確定之後，就要確定面向哪些員工發放， 如何分配更為合理。
1. 分配方案制定有方法
專案獎金分配方案的制定一般有兩種方式：一是由總部確定專案公司（或經營團隊）的份額，再由專案公司制定內部分配方案，報總部審批後實施；二是由專案公司管理層制訂，報總公司審批後發放。無論採用哪種方式，達成一致認同是專案獎金分配方案的關鍵。
2. 預留專案外部分配比例
專案獎一般不是由專案公司團隊全部占有，由於在業務上涉及到公司管理層、總部職能部門、相關支援人員的配合，為了以高激勵引導和營造乙個良好的專案支援氛圍，建議制定專案獎分配方案時，充分考慮預留一部分獎金給專案團隊之外的其他相關員工。
具體分配比例要根據專案公司的獨立運作程度和外界的支援力度確定。例如，某採用操作型管控的地產集團，其專案獎金包分配比例為5（專案公司）:3 （城市公司）:
2（集團）；另一家戰略型管控地產集團，其專案獎金包分配比例為8（專案公司）:2（總部）；某獨立操作的專案公司預留10% 的專案獎給外部團隊。
3. 專案內部分配適度傾斜
專案獎的覆蓋範圍可以是專案全體員工，也可以僅是經營團隊和骨幹員工（例如中層管理人員和中高階技術人員等）。通常來說，專案公司內部獎金分配採取「向高層傾斜」+「全員兼顧」的模式。根據行業經驗，採用「3-4-3」的分配比例較為合適。
專案總、副總提取專案獎金總額的20% ～ 30%，中層管理人員提取專案獎金總額的30% ～ 40%，普通員工提取20% ～ 30% 左右。如圖1 所示。
圖1 ：專案公司內部獎金分配比例
例如，某標桿企業根據專案高層的人數差異，採用不同的分配方案。當專案高管層有3 人時，高管級獎比例為30%，中管級獎比例為30%，員工級獎比例為40% ；當專案高管層有2 人時，高管級獎比例為27%，中管級獎比例為33%，員工級獎比例為40% ；當專案高管層有1 人時, 高管級獎比例為18%，中管級獎比例為42%，員工級獎比例為40%。如表5 所示。
表5 ：專案公司內部職級獎分配比例
「向高層傾斜」反映了上至集團，下至專案公司對管理層的高度重視，優秀的管理人才因其出色的表現大大提高了專案運作質量與速度，理應得到足夠匹配其貢獻度的獎金分配份額，也能夠營造出一定的內部競爭氛圍。而「全員兼顧」保證獎金覆蓋到所有一線及輔助員工，激發其工作熱情並調動積極性，有利於提高工作效率。
4. 高激勵多專案**者
為激勵同時**多個專案的管理者， 建議專案獎金可合併計算。結合標桿企業的做法，建議可採用如下分配辦法：
專案管理者操作單個專案的獎金標準設定為100% ；同時操作兩個專案時，每個專案的獎金各為標準的70% ～ 80% ；同時操作三個專案時, 每個專案的獎金各為標準的60% ～ 70% ； 同時操作四個專案時，每個專案的獎金各為標準的50% ～ 60% ；同時操作五個（建議設定封頂值）及以上專案時，總比例為單個專案獎金標準的200% ～ 240%。
綜上所述，專案獎的合理分配須從兩個方面解讀。一是分配考慮要周全。無論是對於內部的分配還是對於外部的分配，分配的公平性都會影響專案獎的效果，從分配方案制定伊始就要充分考慮獎金分配的公平性問題。
二是利益分配要傾斜。專案獎要根據貢獻分配，向中高層傾斜，呈現倒金字塔形狀，文中給出了行業及標桿企業若干具體指標，以供參考。
三、專案獎如何發放更有效？
專案獎金的發放要把握兩個原則：
一是確保激勵的及時性。由於專案開發周期較長，為及時激勵團隊，建議在專案結算之前進行預提。
二是確保激勵的持續性。激勵方案的關注點之一是使激勵效果貫穿專案開發全過程，甚至在專案結束之後的一段時間內依然有效。
1. 如何預提——兩種方式
（1）年度預提
年度預提的方式是按專案獎金總額的一定比例每年進行提取。按照專案開發周期，配合利潤指標的**及獎勵係數的指標分攤到開發周期內的各自然年度進行預發。
例如，乙個開發周期為三年的專案， 根據預期利潤測算出獎金包為300 萬。前兩年採用每年預提100 萬的方式激勵專案團隊，剩餘獎金包中的金額待第三年專案結算後統一發放。
（2）節點預提
節點預提的方式是按照各時間節點的衡量標準提取專案獎。如開工、開盤、竣工、交付等重點的節點。如表6 所示。
年度預提和節點預提是房企兩種常用的專案獎激勵方法，具體實施過程中應做到及時、適度。
表6 ：採用節點預提的方式發放專案獎
2. 何時結算——兩個階段
（1）預結算
理論上來說專案獎應當在專案結束後進行結算。但往往由於長期滯留少量尾盤等原因，可選擇在專案銷售完成95% 以上時，對專案獎進行預結算。
（2）終結算
為了保證工程質量和客戶滿意度，建議預留部分專案獎，待業主入住一段時間後（通常1 年）根據綜合評價予以發放。如某標桿企業中高層管理級的績效保證金提取比例為個人年度獎金的30%，根據已入住專案客戶滿意度調查結果分兩次發放（滿意度調查在專案竣工驗收後每年進行一次，由公司會同外部第三方調查公司進行，每年發放50%的質量保證金）。員工級由於承擔責任相對較小，專案績效保證金提取比例為個人年度獎金的20%，根據專案竣工驗收一年後，已入住專案客戶滿意度調查結果按比例發放（表7）。
若專案因延遲交房（遇**重大政策調整除外）造成公司向客戶支付違約金，則違約金在專案公司全體人員績效保證金額度中扣除。
表7 ：績效保證金發放機制
3. 建議採用一票否決制
對於發生重大責任事故的專案，建議實行一票否決制，即取消本年度獎金預提資格，甚至取消尚未發放的專案獎。
重大管理事故通常包括：重大經營管理決策失誤，重大財務管理、現金管理、工程管理漏洞，造成重大經濟損失。重大安全事故包括：
工亡、群傷、重大機損、重大火災、重大交通事故、重大盜竊事故。
結束語客觀來說，一旦缺乏有效的激勵機制，就很難保證專案團隊擁有充足且長久的動力。本文從激勵最大化的角度出發，**了房企在專案獎設計時需重視的三個關鍵問題：一是確定科學的獎金總額；二是設定合理的分配機制；三是選擇有效的發放方式。
歸根結底，激勵重在人心。引用一句古語：「為將者披堅執銳，征戰；為王者運籌帷幄，誅心。」決策層只有成功建立契合人心的專案獎激勵體系，才能讓專案團隊更勇猛地征戰。
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