一期專案已竣工，對於本專案的成本管理工作，主要就總包的招標、現場成本控制及成本優化等方面進行了歸納總結，希望在今後的成本管理工作中進行改進，以提高成本管理工作水平。
一期建築面積為75023m2，分三個標段，每個標段約25000m2。由於本工程分三個標段，按公司招標對投標單位的要求，投標單位不少於7家，由於單位較多，故在招標前對總包單位的考察選擇就顯得尤為重要。由於公司合格的總包資源不夠，以及本工程是類獨棟別墅專案，每個標段的工程量不是很大，市場上大多總包單位該類專案不太感興趣，所以在投標單位的選擇時，雖考察了多家總包單位，但迫於工期的考慮，沒有足夠的時間和資源再去考察更多新的總包單位，最後確定了8家投標單位，但在這8家單位中，也有公司整體實力不強，沒有很好的別墅施工經驗的單位，放入了投標單位之列，如江蘇天宇建設工程****、安徽省第二建築工程公司。
從後來的開標結果和實際施工情況來看，正是由於安徽二建的**嚴重不符合市場情況的不合理情況導致其廢標，也直接導致了第一標段由第四標中標的情況。第二標的中標單位江蘇天宇建設工程****，由於公司實力及現場管理不強（實為個人小老闆掛靠），導致施工時工期、質量等均跟不上，嚴重影響專案整體施工進度，也給專案部造成極大的管理難度。
所以在工程標段的劃分上，應根據專案工程量的大小，公司合格**商的儲備資源情況，並對當前市場大多施工單位能夠承受的施工體量進行認真調研後，再認真分析標段的劃分。雍景灣一期正是由於標段劃分的過多，導致在招標時施工單位的選擇上埋下了隱患。
一期採取的是經評審的合理低價，並且乙個家投標只能中乙個段的中標原則，按照不出現廢標的正常情況，有乙個標段肯定是第三標中標。那麼如何保證第三標的**不會偏高，如果該標段第三標**偏高，如何進行處理？如讓其中標，則會造成成本增加，其**必會比另乙個按最低價中標的標段高，從某種程度上講，對按最低價中標的標段的施工單位也是不公平，也可能會對今後的施工管理帶了隱患；如果對第三標段進行談價，讓其降價，按照評標原則，我司也會很被動，談價過程也會很艱難。
回觀一期的評標過程，正如以上所述，由於安徽二建的不合理低價的廢標，導致第一標段為第四標南通建築總承包公司擬中標單位，但是其**比該標段的第三標中建一局高6%，比第二標高9%。後經同南通建總多輪的艱難談判，最後才同意降到比第三標略高水平的**，在三個標段中，其**也是最高的（比第三標段高2%，比第二標段高4%）。
所以，對於多標段的專案，其評標辦法需要進一步改進，尋找最合理，對成本最節約、公司利益最大化的評標辦法。
一期地下室鋼筋混凝土擋土牆問題、空心砌體內灌漿、紫銅止水帶等做法，在招標之後才發現，然後再進行優化，將部分混凝土擋土牆改為磚砌擋土牆，取消空心砌體內灌漿，將紫銅止水帶改為鋼板止水帶和橡膠止水帶。又如外立面的木結構、木裝飾構件太多，加之木結構造價高，可以進行優化的空間很大。所以，提高成本及設計人員對前期設計成本的把控能力和主動控制極積性，加強在設計階段的成本優化，通過對各種方案的成本對比分析，尤其是外立面，與設計師進行互動，有利於技術人員選擇最佳設計方案，從而節約成本。
按月審結制度是公司進行動態成本控制、反映專案成本變動的一項重要制度，也是公司一直強調實施的成本管理措施。一期專案的按月審結做的並不太理想，按月審結率不到50%。主要原因表現在：
1、 簽證變更申報不及時，先做後補的情況較多。
2、 預警完成後，施工單位**不及時，存在等到竣工結算時一起進行核算的思想，這主要也是由於本專案三個總包及大部分分包均是與我司第一次合作，不了解我司該項制度和制度該項制度的目的有關係。
3、 雍景灣專案管理人員大部分都是公司新員工，對公司按月審結流程不熟悉，對預警單、審價單所需要的資料不是很清楚，造成經常有流程退回的現象，導致流程流轉時間過長、甚至資料遺失。
在雍二三期專案上，在按月審結制度上，應重點加強。
由於專案離公司本部較遠，對成本人員施工現場的成本管理工作造成較大的影響。對於現場設計變更、簽證，一般都需要對現場進行核對，目前的做法是對於較大的簽證、變更，必須要有成本人員在現場進行測量，成本人員才到現場，一般較小的簽證變更，均由現場工程師及監理進行複核確認，成本人員依據現場工程師及監理的複核情況進行核算費用。這樣造成成本人員不清楚現場到底有多少簽證變更，哪些需要進行費用簽證，是否都進行了預警。
由於掌握的實際施工情況不全面，溝通不及時，對於一些存在的問題也較難發現，尤其是對一些施工做法，是否有優化的空間，較難提出有效意見，如景觀上的石材類別、厚度、軟硬景比例等。
另外，由於距離問題，對成本資料管理也造成加大影響。由於公司流程較多，很多資料均需拿回公司進行會簽，來回往復造成會簽時間較長，也容易丟失，特別是一些不符合要求的資料，需要拿回專案部進行修改、補充資料的流程面單，花費的時間更長，造成資料的管理難度很大，也較為混亂。
如何加強專案現場的成本管理工作，也需要進一步的加強。
本專案各項指標嚴格按照公司專案限額設計操作指引進行設計和控制，各限額指標同實際發生情況對比如下：
從上表可以看出，本專案限額設計執行效果較為明顯，除地下室鋼筋含量略超限額外（主要是由於本專案地下庭院較多，地下庭院未計算建築面積），其它均在限額設計範圍內。
在限額設計執行過程中，建議將各階段設計的限額指標作為階段成果確認的必要條件，堅持貫徹對執行限額好的設計團隊實行獎勵制度，鼓勵設計人員勵行節約；由設計經驗豐富的專人負責設計過程的全程跟蹤，從根本上解決限額設計落地問題，贏得時間，避免反覆；成本目標的編制、確定要求各專業的設計負責人參與討論並實行參與人員會簽制度，分解、落實設計人員成本控制責任。
本專案發生的成本，根據目前已發生的成本進行了彙總，並與成本目標進行了對比，具體情況見下表：
注：由於本專案大部分還未結算，目前按簽訂的合同進行預估。
從上表可以看出，已發生的二至六項成本費用已接近成本目標費用，主要是燃氣工程、室外雨汙水及總平綠化專案超出成本目標較多。
對於燃氣工程、室外雨汙水工程主要是由於本專案是我公司在蘇州園區第乙個專案，對園區市場**不太了解，在編制成本目標時參照小石城專案進行估算，由於這兩個工程是**壟斷專案，費用較吳中區高導致，所以，對於公司新進入開發的區域，在專案前期及編制成本目標時，應加強對新區域市場**、投資環境進行充分的調研，更好的編制成本目標。
對於總平綠化工程，編制成本目標時根據限額設計指引要求，蘇州地區按限額指標的8折計入費用（480元/m2），根據本專案定位為準豪宅，為做出別墅專案的景觀效果，總平綠化費用的投入上超出成本目標，特別是展示樣板區域，投入較大。
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