一、組織集中採購工作
1、電梯集中採購
為有效降低採購及維護成本，3月份由成本管理部和專案管理部
共同牽頭組織集團電梯集中採購，並組建了由王屹總為組長、總部及專案公司相關部門共計17人的招標小組，招標公告發出後共收到電梯廠家遞交的資格預審申請檔案潛在投標人共11家單位，經招標小組評選及考察小組的實地考察，選定5家具有較高知名度的電梯生產廠家參與正式的投標**，5月7日在南京貨物招標投標交易中心進行公開開標，根據評標報告全體評委的推薦並經我司確認，確定總分第一的上海三菱電梯****為中標人。中標**均滿足各專案公司電梯的目標成本，達到了預期目的。
由上表可知，本次電梯集中採購共計降低成本約165萬元以上。
2、外牆塗料集中採購
為了有效降低工程成本並保證外牆塗料工程的品質，我們根據公司領導的指示精神和專案公司的要求，由總部牽頭集中採購招標。根據各專案公司工程進展情況，對泰州東方小鎮、徐州龍湖世家二個專案的一期外牆塗料工程進行總部集中招標。
本次招標的外牆塗料工程為二個專案一期的開工量，分別為泰州東方小鎮一期（約6.4萬平公尺），徐州龍湖世家一期
二、三標段（6.3萬平公尺），合計約12.7萬平公尺。
在南京進行資格預審後，邀請合格單位投標，招標工作由招標小組嚴格按有關招標規定實施。我部也對公司範圍內外牆塗料的合格**商資料進行了整理，挑選一些品牌知名度高、質量穩定、價效比適中符合相關專案公司檔次和目標成本的塗料品牌交招標小組審議。
我部於7月7日在集團網發布集中招標資訊，當日至7月12日接受各單位報名，同時完成招標檔案的編制工作（經二家專案公司招標小組和總部設計、專案和成本管理三個部門確認）；7月13至14日完成對入圍單位的資格篩選（由招標小組成員選定）。7月15日發放招標檔案，於7月20日上午9點在奧體會議室6033室開標。7月13至20日完成**商在寧專案的考察。
7月25日前確認中
標單位及中標價。7月25至30日發中標通知書，由專案公司合約審算部完成合約談判與簽訂工作。
。根據評標報告，全體評委一致推薦中標候選人名單為：
第一候選人佛山市順德區華潤工程塗料******92.79分；
第二候選人江蘇省聚峰建設集團****86.88分；
原定目標成本28元/平公尺，三家**均控制在成本總額356萬元以內，滿足目標成本要求。
經過專案公司實地考察後，選擇佛山市順德區華潤工程塗料******和江蘇省聚峰建設集團****二家公司。考慮二家公司均未與國信合作過，提議泰州東方小鎮一期於10月底竣工的1，2號樓，作為二家公司的實景樣板pk。通過質量、工期、與總包配合度等綜合考察比選，最終淘汰一家，留有一家作為後期工程的實施者。
3、鋁合金門窗招標
組織龍湖世家一期斷橋鋁合金門窗招標，為了更好地了解潛在投標單位，共考察了5家斷橋鋁門窗廠家的生產車間，其中徐州廠家共3家：徐州建築裝潢****、儀徵泰安昌門窗實業****、徐州市奎山新源門窗****；南京廠家共2家——南京熹嘉實業****、南京恒龍黎星幕牆工程****。9月4日由總部及專案公司各相關部門人員組成的招標評標小組在奧體總部進行了現場開標、評標工作，最終一致確定南京恒龍黎星幕牆工程****為中標單位，評標結束後我部又協助專案公司與該公司進行了二次議價及窗型優化設計，再次減低成本14萬多元，保證了既定目標成本的實現。
2、成本管理制度的健全
為加強成本管理組織合理化、規範化，實行統一領導、分級管理的原則，我部門依據流程為基本綱要，制定了《一級專案簽證管理辦法（試行稿）》、《工程技術變更及現場簽證管理辦法》、《工程招投標管理實施細則》、《甲供材（裝置）管理辦法》試行稿。依託賽普流程制定、修正集團的各成本管理制度，督促、指導各專案公司建立完善成本管理制度並跟蹤、檢查執**況，對成本實行制度監控。成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本後評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事後反饋以
及責任與激勵機制方面進行管理。經多次討論並報領導批准的《國信地產2023年—2023年集中採購目錄》、《房地產開發合同清單》已經總部統一發文後執行。
3、4、
八、組織年中成本檢查
8月12日至8月19日組織參與由王總和財務樊總監帶隊主持，總部成本部、財務部聯合的年中成本檢查工作，檢查各專案公司目標成本的完整執**況，特別是動態成本的把控能力。對2023年內各在建、擬建和交付的開發專案成本管控實情，以事實和詳實資料闡明工作實際業績、存在的問題及具體的管控措施。
主要檢查三方面內容：
（一目標成本編制執**況，專案在執行過程中成本偏離情
況，圍繞動態成本與目標成本進行比對，分析成本超支及節約原因，總結經驗教訓。
檢查後發現：一些專案公司的領導多分階段制定的目標成本重視不夠，導致上會討論、定稿滯後；一些專案公司的《目標成本動態分析表》表達不清晰，未能結合成本部、財務部的通知要求，做好相關檔案備查。
（二根據目標成本四級科目檢查招投標及合同執**況。建
立標準化合同清單和招投標資訊庫，並逐步建立和完善合格（可試用）**商管理體系。
檢查中發現：一些專案公司對目標成本、招投標及合同成本、實際發生成本三者之間的對應關係理解不夠，雖然在合同統計與付款的成本臺帳方面工作作了不少，但如何進行月、季度分類歸納總結，相關聯子項的對比分析上缺乏經驗。
（三財務、成本監控預警報告，實時防範動態成本風險的專
案分析、調控，嚴格控制超目標成本的各類設計變更和現場簽證。
檢查後強調：一些專案公司「在以合同為中心」，強勢控制「變更黑洞」、「款項超付」方面的意識和能力亟待提高。總部成本部近期將在賽普流程的指引檔案中，完善設計變更及現場簽證管理及考核辦法。
要求所有專案公司嚴格按流程和制度管控。
檢查結束後由我部編寫了年中成本檢查總結匯報材料匯報材料，發至總部領導、部門經理及各專案公司分管領導、合約審算部經理審閱後，緊接著又召開了年中成本檢查後總結交流專題會議，及時發現問題，拿出解決方法，在各專案公司反響很大，起到了較好的檢查促進作用
5、九、加強成本總結與業務培訓
組織成本管理工作總結分析的匯報，對各項目的成本執**況進行梳理並加以總結分析，通過會議匯報的形式與總部、專案公司相關部門進行溝通交流，為今後的成本工作提供相關經驗與教訓。
組織合約審算人員進行業務知識培訓，借助it顧問公司，分別開展了明源公司「關於合約規劃」、金蝶公司「關於成本管控方案」、的培訓。除此之外，我部門還多次邀請外部專家組織召開了「設計階段如何有效控制成本」、「全面預算管理」等5次相關培訓和學習討論，均受到了良好的效果。
十、組織精裝修專案考察並提出合理化建議
5月27日由我部門牽頭，總部領導帶隊，會同總部相關部門和專案公司主要負責人對河西仁恆國際公寓與建鄴金鼎灣國際二個精裝修房專案進行實地考察,並分別和仁恆、建鄴兩家房地產公司相關人員進行交流互動。6月17日，又組織了總部相關業務部門和上海興江公司去上海仁恆河濱城深度考察交流。同時對兩次的考察學習體會分別編制了***檔案，進行專題匯報，對兩家專案公司的下階段實際工作有一定的引領作用。
此外，我部門還積極配合總部人力資源部組織總部各業務部門和專案公司去龍湖地產的重慶，成都專案實地考察。
6、十一、成本資訊庫的建立
建立施工企業及材料**商資訊庫，完善評價制度，對整個專案生命週期中的成本控制的得失進行及時的總結，並將之與專案「目標成本資料」、「動態成本資料」一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，並最終形成專案的「成本資料庫」。
十二、專業軟體平台的搭設前期準備工作
為了能實時得到動態成本相關資料，實現成本核算、成本控制的目標，我們必須借助資訊化手段提高企業成本管理水平。成本管理系統其實是乙個能夠實時反映出專案成本的資訊平台，它可以輔助我們建立成本結構體系、規範操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計畫、動態成本等功能。
系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時限級別查詢可以讓相關人員提高效率並且對專案進行監控。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大幅提公升企業對成本的掌控能力，加快決策程序，進而提高企業的核心競爭力。
十三、象山苗圃基地建設工作
結合象山已建成部分景觀綠化樹種、種植地塊年限要求，土壤性質及市場**，擬定象山苗圃基地種植樹種清單。現場測量一期種植地塊面積並界樁標明，對地塊場地整理出具體要求並進行了招標。在前期考察的基礎上，指定苗木管養單位，對管養範圍、措施及單價等一系列問題進行多論談判及反覆協商，最終和象山專案公司訂立管養協議。
完成一期苗木種植清單，在廣泛考察全省多家苗木**基地後進行了招標，開標後聯合苗木管養單位對擬中標單位所供苗木進行了二次考察。
7、成本部2023年工作計畫、合理化建議 ：
1、加強成本預警機制， 善於發現問題---每月成本回顧及審批，及時提醒---動態成本超過目標時，提出預警措施---動態成本超過即定預警值〔目標成本總值的2%〕時，強化控制手段---動態成本超過目標成本總值的5%時，成本管理系統停止付款，必須調整並建立新的目標成本，經總部各職能部門和領導班子審批後才能付款。
2、專案開發計畫的合理、有序、可操作性，加強周密性、完整性計畫不僅僅是簡單的日常工作的描述和安排，其內涵中更重要的是合理的開發節奏、全面的總體布置、科學的流程和精細化管控實施辦法。
3、設計階段是成本管控的重中之重
設計優化（設計標準、設計風格）和整合是成本管控龍頭、圖紙會審是制度保證。選擇好的設計單位，明確簽訂對於變更費用總額與設計費掛鉤的相關合同。限額設計的同時，我部必須提前向設計院輸入的技術原則及內容、地產公司必須控制的要點等，必需要求設計單位提供設計概算和編制依據。
設計缺項、細部設計缺失，必然影響到成本的基本成效，使得我們的很大一部分工作都成為無用功。前期合理完整的規劃設計成為成本估算及投資決策的依據，如地形的處理、產品的空間布局、交通規劃流線、停車方式的考慮、地庫的規模、豎向標高及排水設計、景觀的處理、資源的利用等。限額設計中鋼筋含量、砼含量、門窗比、得房率、外裝修標準（設計風格也影響這些設計指標）對成本的影響巨大。
針對目前多數設計單位經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲的現象，必須在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費（設計質保金）。以下建議可供參照執行：
1) 通過規劃設計招標和方案競賽，縮短設計週期和優化設計方案；加強對設計公司的管理與協調，加強設計合同管理和專案技術、經濟和政策攻關；做好與設計人員特別是設計專案負責人的溝通，落實獎懲措施；開展與有特色、服務優的設計公司間的交流與競爭。
2) 按照批准的設計任務書及投資估算來控制初步設計；
3) 通過合同對勘察設計單位明確規定責任；
4) 加強設計標準和標準設計的制訂和合理應用，盡快建立甲方設計標準，建立專家會議評審制度，總部和專案公司應加強內、外部多級、多輪次的圖紙評審制度。
4、招投標是成本管理規範化、流程化的具化
為有效降低工程成本和採購**成本，在現行法律、法規的框架內優選承包人，是提高企業核心競爭能力的重要途徑。招標檔案中一定要有明確、清晰的招標範圍，規避因合同範圍界定不清帶來的風險。分包工程、甲供材料、乙供材料範圍進行總承包工程招標時就要確定，以便後期工作能夠盡快開展招標檔案與合同的關係應合理處理好。
如果條件具備，最好在招標檔案中包含合同條款，並約定投標人合同中所有文字均不得作任何變動
5、施工與合同管理
施工合同是施工階段成本控制的依據，施工階段的成本控制就是要控制施工合同價。工程合同價的突破，主要在於變更和現場簽證，把好現場簽證關是合同管理的乙個重要工作，也是控制成本的有效措施。
6、根據專案開發計畫，提前編制招標合約計畫。
在目標成本定稿時，根據專案定位、市場**、預期售價、合理利潤，倒逼「目標成本」。在保持總目標或主要指標不變的情況下，按照合約規劃的成本科目，逐項細分。專案前期：
預估與測算；概念方案：目標成本提案；規劃設計：目標成本設定；單體設計：
目標成本細分；初步設計：技術措施與成本優化；施工圖設計：實現目標成本定稿及後期動態比較、分析、評估。
隨著設計的逐步深入和細化，各階段的成本測算也逐步細化和準確，形成專案的執行目標成本。
「目標成本」是成本控制的前提。實際成本與預算成本、合同成本對比差異及其原因，分析期內成本超出的控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策等,一系列動態成本的跟蹤檢查、階段性的回顧總結,是成本控制到位的保障。
7、事前成本控制的機制，有助於制定目標---目標成本、明確職責----責任成本落實、跟蹤執行----動態成本檢查和業績評估---優獎劣罰，拿資料說話。用目標成本管理法在事前限定目標成本上限；目標成本制訂後逐項分解到部門，並建立控制的標準。 用動態目標成本概念結合作業成本思路在事中實時分解與跟蹤成本發生；動態成本＝已結算合同＋未結算合同＋非合同性成本＋待發生費用。
事中及事後進行責任成本界定並結合績效考核體系與薪資獎懲掛鉤最終實現全員成本管理。
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