可口可樂案例分析
摘要：可口可樂在中國市場取得的巨大成功和本土品牌的軟弱表現形成了鮮明的對比，在擁有「主場作戰」的優勢下，健力寶、非常可樂卻逐漸失去了市場份額而被邊緣化。本文從學習成功經驗、實行差異化營銷和重視市場反饋這三大方面進行了分析**，對比說明了可口可樂和國內飲料企業在中國市場上營銷管理上的差距。
關鍵詞：可口可樂調研定位本土化細分差異化反饋改革創新
正文：可口可樂，這個具有傳奇色彩的品牌，世界飲料行業巨頭，其可樂系列飲品佔據全世界48%的市場份額，多年來一直堪稱美國乃至世界跨國公司的典範。在中國大陸，佔據了中國碳酸飲料市場的半壁河山。
他之所以可以取得如此傲人成績，與其正確的營銷管理決策是密不可分的。相比之下，中國本土產品銷售業績不如人意，在本國市場上節節敗退，甚至被踢出局——非常可樂的衰落，健力寶的起伏。可見，中國飲料企業的市場營銷還有很長一段路要走，為了將這段路走好、走順，我們可以向可口可樂借鑑他的成功經驗，取其長，補其短。
（一）全面的市場調研、正確的市場分析與市場細分是重要前提。
1、全面的市場調查
俗話說：沒有市場調研就沒有發言權，全面的市場調研可以幫助乙個企業了解市場需求，從而制定自己產品的發展方向。在這個方面可口可樂是做的不錯的。
他採用了三種方法進行調研——走進社群、問卷設計、資料收集。看似與中國國內飲品企業在市場調研方面採用的方法類似，但差距就在於：國內企業對中國市場的重視度不夠，同樣是進行市場調研，卻未像可口可樂那麼詳盡地深入社群，深入群眾，了解中國民眾對飲品的需求，進行詳盡分析後才做的決策。
不僅如此，可口可樂每次調查資料參照期為2年，得出的資料具有很強的分析性與可靠性，相比之下，國內的企業對市場的調研基於表面層次，所得出的結果往往比較巨集觀，難於作出準確的分析，容易造成錯誤決策。像健力寶在未能正確掌握美國市場的情況下就「直闖」美國市場，造成重大的決策失誤就是乙個很典型的例子。
2、準確的市場分析細分
市場分析是在掌握了第一手調查資料後的分析與綜合。市場分析的正確與否直接關係到後來的市場細分與產品定位。可口可樂在這方面做得也是相當出色。
它在取得詳盡的調查資料基礎上加以分析，按照購買力、營銷能力、市場潛力等因素測算出綜合指數，從而確定出重點發展的地區市場，有選擇性的開拓。此外，可口可樂公司還根據不同地區、不同銷售場所、不同消費群體的不同習慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑膠瓶、瓶裝或罐裝或使用現調機或配備冷凍展示櫃，選擇適宜的商品面目即確定攻擊方式。這是我們國內的大多數企業所很難做到的。
在國內企業，娃哈哈當年推出的「非常可樂」就是清楚地了解了市場實情，在渠道上避開了「可口」與「百事」的主力戰場——中國的中心城市，將營銷重點放到了國內的地、縣級城市上，使得「非常可樂」在許多區域市場成為「可樂」的領導品牌，最終形成了中國可樂市場的三足鼎立局面。
（二）明確的商品地位是必要的條件
可口可樂的定位路線，以「要爽由自己」作為其傳播的定位主題，訴求物件設定在一級城市的新一代年青人，緊抓住他們喜好新奇、流行及崇拜偶像的個性，以時下當紅的足球、歌唱巨星為品牌代言人，配合巨量的廣告投放與**活動，深入其目標市場。明確的商品地位幫助可口可樂樹立起清晰的商品形象，使其深入消費者的內心。
再將其與國內企業比較來看，拿健力寶來說，多年來，健力寶的商品定位一直是含糊不清的。起初，健力寶作為運動飲料，首先瞄準的就是體育市場。但實際上，隨著營銷手段的變化，健力寶的定位卻由運動「魔水」慢慢演變為卻只是一種普通的碳酸型飲料。
多年來健力寶一直與汽水做比較，導致**越來越低，銷量也越來越低，最後讓眾多的經銷商、生產廠家的利潤一再被剝削，使乙個曾經那麼輝煌的產品，一度敗下陣來。
（三）正確的用人策略是重要保證
縱觀可口可樂公司用人策略，「用人本土化」是其最為獨特的一點，這個理念對可口可樂公司的發展具有深遠的意義。
聘用當地的員工有著很多優勢，首先，地主優勢。當地業務員熟悉本地商情，促進產品與市場的融合，這是對「因地制宜」的充分理解。其次，節省費用。
聘用本地員工不僅是工作效率提高，更是費用的節省。中國勞動力的**低廉，這就大大降低了生產成本。與此相比，健力寶公司的用人策略走的是極端路線。
他們也曾採取了「本土化人才政策」，用人基本是「本地產本地銷」，但是到2023年，健力寶的員工始終是其生產地的本地人，人才引進和使用沒能形成主流，始終沒能實現人才「選、用、育、留」上的根本突破。而可口可樂在這方面就做得很好，他的「用人本土化戰略」是經過改良了的。在市場當地設立公司，所有員工都用當地人的同時，各分支的銷售方針、人員培訓都由總公司統一負責。
本地員工與引進的外來員工相結合，不僅一方面保證了本地員工的先進性，另一方面引進的員工也可以為企業帶來活力，這樣既發揮了本地員工自身的優勢，又避開了他們的不足之處。這種改良後的用人本土化戰略對可口可樂確定中國市場的勝利有著至關重要的作用。這也是我們國內企業所要學習和發展的地方。
再了解飲料巨頭可口可樂的優勢後，國內飲料企業要想與之競爭保住甚至拓展，應走差異化路線避免與其正面交鋒。
（一）產品定位
可口可樂以其可口的碳酸飲料系列產品風靡全世界，佔據著中國碳酸飲料行業近90%的份額，是名副其實的霸主。再加上同屬乙個系列的世界第二大飲料巨頭百事可樂的夾擊，想象在如此艱難的市場中爭得一席之地是十分艱難的。倘若一味的複製可口可樂，走其同樣的產品路線，結果可想而知。
由此可見，只有走與其不同的路子，才是發展之道。就拿國內的涼茶名品——王老吉來說，他以一種新的姿態進入國內的飲料市場，低熱量、低糖、低脂肪，天然、健康、解渴、提神的特性，比碳酸飲料更加爽口、解渴。他能取得成功，差異化的的商品定位可謂是功不可沒。
沒有一味追逐可口可樂的腳步，開拓新的產品道路是他成功進軍中國飲料行業的決定性因素。
（二）市場細分
可口可樂和百事可樂在大中城市展開激烈的較量，將營銷策略和品牌概念推到了極致。這就造成了大中城市的可樂市場具有很高的進入壁壘。而同時在中小城市和農村市場，由於可口可樂和百事可樂的直營銷售網路還沒有滲透；可樂消費習慣還未形成，銷量有限；消費者品牌意識較弱，兩樂沒有形成優勢品牌主導的寡頭壟斷。
所以，中小城市和農村市場就成為乙個有吸引力的利基市場。
作為一種非生活必需品，可樂在中小城市和農村的消費非常有限。而相對較高的**，也使可樂只在逢年過節時才被飲用。所以雖然該細分市場人口眾多，但是潛在的目標客戶和消費量與大城市相比較十分有限。
（見下圖）
但是，對於市場新進入者的非常可樂，該細分市場則蘊藏著相對的市場機會，（見下圖）。
（三）鋪貨
鋪貨是企業與經銷商之間合作在短期內開拓市場的一種活動，是市場快啟動的重要基礎。鋪貨有利於產品快速上市，有利於建立穩定的銷售網點，有利於造成「一點帶動一線，一線帶動一面」的聯動局面。
可口可樂採用直營渠道，直營渠道系統針對的基本上是售點，直接面對消費者。由於有業務員對它們進行直接服務，還能依據實際情況實施個性化的策略，所以，衝擊或被其他渠道客戶衝擊均不太可能，它們也能從個性化服務中獲得自己的利益。然而，非常可樂是利用娃哈哈純淨水和果奶的銷售渠道，實現著銷售網路資源的共享，從而順利進入千家萬戶，並成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。
對於娃哈哈而言，只是在現有渠道上增加了一種新產品，不會增加很多渠道成本，而對於競爭對手而言就構成了很大的進入壁壘。非常可樂的重點市場都是那些可口可樂不屑一顧的低消費區域，比如上文說的那些革命老區等，非常可樂在山東臨沂乙個地區一年的銷售額是8000千萬元，當地人根本不知道可口可樂；而在貴州非常可樂是第一品牌；在江西農村非常可樂也是第一品牌。非常可樂在廣大的農村有很高的知名度，甚至有些人已經習慣了非常可樂的口味，把它認為是真正的可樂，可以說它已經植根於農村之中。
碳酸飲料中的傑出代表可口可樂雖然銷售業績輝煌，但是結合實際情況來看，碳酸飲料的發展前途卻不容樂觀。
碳酸飲料並不是一種健康養生的飲料，它所含有的如咖啡因、磷酸等成分都對人體有不利影響。隨著人們健康意識的日益加強，對綠色產品的好感度的不斷提公升，人們逐漸傾向於選擇綠色、健康、無新增劑的食品。消費者喜愛偏好的如此轉變使得茶飲料、果汁飲料、功能性飲料開始逐漸受到人的親睞。
與此相反，碳酸飲料的市場面臨著市場占有份額縮減的局面，即使「兩樂」想要力挽狂瀾，推出「零度」和「極度」來迎合消費者的喜好，也收效甚微。
如此看來，想要在當今的飲料行業站住腳跟，企業就必須重視市場反饋，主動進行產品的改革創新，這也就是為什麼可口可樂公司如此急於收購匯源集團的原因所在。繼百事推出果繽紛，匯源推出果粒橙，兩者都取得很好的成績之後，依靠碳酸飲料為主打產品的可口可樂怎麼會不著急呢？當可口可樂為自己產品的新發展而頭痛時，我國很多飲料企業可以說獲得了乙個很好的發展契機。
王老吉涼茶的熱賣，匯源果汁的紅火，究其根源都是因為他們看準了中國非碳酸飲料的巨大市場潛力，抓住了消費者偏好逐漸改變的契機，針對空缺市場推出了新的產品，也避免了與國內外飲料巨頭的正面交鋒。以王老吉為例，它以「預防上火」、「不會上火」的健康形象開啟了一片屬於自己的獨特市場，創造出了符合大眾需求的新品牌、新口味。它也正是通過一種差異化戰略，根據消費者的心理需求對品牌重新進行定位，並通過市場調查了解了消費者的認知和購買動機，最終瞄準目標人群，並使之走出了廣東、浙南成為了全國知名品牌，也逐漸打入了國際市場。
通過下圖王老吉從2023年到2023年的年銷售額可看出它在中國飲料市場佔據的份額越來越大。
圖一當下，競爭日益激烈，中國國內的飲料企業想要生存發展，就應該確定好自己的品牌形象並使之深入人心，逐漸提高消費者對品牌的忠誠度。在質量保證的前提條件下，必須進行成本控制，最終提高產品的競爭力，如控制核心技術、配方，將低附加值的生產環節外包，進行統一採購和集中生產擴大規模效應。與此同時，我們應該優化銷售渠道，杜絕「串貨」和內部競爭現象，降低渠道成本，並針對市場的最新需求，不斷研發新的產品來保證市場份額的占有率和擴大產品的積極影響。
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