第一節概念及體系
工程諮詢是為經濟建設特別是工程專案的決策、實施和管理提供的智力服務。屬於第三產業。
一、工程諮詢特點：綜合性、系統性、跨學科多專業。
發展階段：個體諮詢、集體諮詢、專業諮詢、綜合諮詢。
二、簡答諮詢方法特點：定性分析和定量分析相結合，重視定量分析;靜態分析和動態分析(主要進行現金流量分析)相結合，重視動態分析;統計分析和**分析相結合，重視**分析。
三、工程諮詢方法的理論體系：哲學方法、邏輯方法、學科方法
基於註冊工程諮詢(投資)的基本能力要求，以專案週期的全過程諮詢服務為主線，重點集中於投資專案前期服務領域，常用的現代工程諮詢方法包括戰略分析、市場**、專案評價、專案管理等四大類。
第二節現代工程諮詢的資訊基礎
一、資訊是工程諮詢的基礎
基本要求：資訊源客觀、真實、可靠;資訊和資料全面反映客觀事物;資訊和資料滿足諮詢方法的需要。
二、資訊採集：
1、業主提供資訊;這些資訊一般可信度比較高
2、諮詢企業資料庫：法律、政策、標準規範、行業統計資訊、專案資料庫——是諮詢所需資訊和資料的最主要的這是最方便、最可靠、成本最低的可用資源，首先提取;
3、網路和出版物(行業年鑑、統計報告、調查報告、專題研究報告);廣泛、最新;
4、採購資訊：重要的資訊採集方式;
5、自主調查：全面普查、抽樣調查、問卷調查、實地調查、實驗調查。有的資訊和資料，諮詢機構必須組織力量自主進行調查、採集和分析。費時、不經濟。
第二章戰略分析方法
第一節企業戰略分析
一、企業戰略：企業在競爭環境中，為贏得競爭優勢，實現企業經營目標和使命，著眼於長遠，適應企業內外形勢而做出的企業總體發展規劃。指明了在競爭環境中企業的生存態勢和發展方向，決定著企業的業務結構和競爭形式，並要求對企業的人財物、技術、管理等資源相應配置。
企業戰略規劃：企業戰略是企業總體發展規劃。
1、戰略分析階段：企業經營特徵分析→外部環境分析→市場機會分析→內部分析→戰略目標設定
2、戰略選擇階段：制定實施計畫→資金、人力配置計畫→戰略執行過程的控制
3、戰略實施階段：戰略審查和批准→戰略執行和反饋
外部不可控因素：社會文化、政治、法律、經濟、技術和自然。決定企業可持續發展的潛力
內部可控因素：技術、資金、人力資源和擁有的資訊。把握企業的優勢和劣勢
步驟：借助外部因素評價矩陣、競爭態勢矩陣、內部因素評價矩陣、swot矩陣等方法，通過對外部機會、風險及內部優勢、劣勢的綜合分析，可確立企業長期戰略發展目標，制定企業發展戰略。將企業目標、資源與所制定的戰略相比較，利用波士頓矩陣、通用矩陣等分析工具，找出並建立備選戰略。
通過定量戰略規劃矩陣對備選戰略的吸引力比較，確定企業最可能成功的戰略。
二、企業戰略型別 ——與專案投資決策密切相關的是企業總體戰略和競爭戰略
企業戰略一般包括三個層次，即企業總體戰略、競爭戰略和職能戰略。
企業總體戰略是確定企業的發展方向和目標，明確企業應進入或退出哪些領域，選擇或放棄哪些業務。
企業競爭戰略是確定開發哪些產品，進入哪些市場，如何與競爭者展開有效競爭等。
企業職能戰略研究企業的營銷、財務、人力資源和生產等不同職能部門如何組織，為企業總體戰略服務的問題，包括研發戰略、營銷戰略、生產戰略、財務戰略、人力資源戰略等，是實現企業目標的途徑和方法。
(一)企業總體戰略：確定企業發展方向和目標。
1、穩定戰略：又稱防禦型戰略，是指限於經營環境和內部條件，企業基本保持在現有戰略起點和範圍的戰略，包括無變化戰略、利潤戰略等。
2、撤退戰略：退卻型戰略，在沒有發展或發展潛力很小的行業退出得戰略，分緊縮戰略、轉向戰略和放棄戰略
3、發展戰略：又稱進攻型戰略、增長型戰略，它是充分利用企業外部機會，挖掘企業內部優勢資源，求得企業更高層次發展的戰略。
對大多數企業而言，發展戰略是基本的戰略選擇，包括新領域進入戰略、一體化戰略和多元化戰略。發展戰略實現方式有內部發展與外部發展兩種途徑，包括產品開發、直接投資、併購、戰略聯盟等方式。
(1)新領域進入戰略：採取產業拓展或市場拓展戰略，包括進入新的市場、行業。
(2)一體化戰略： ①縱向一體化戰略; ②橫向一體化戰略。
(二)競爭戰略：確定開發哪些產品、進入哪些市場，如何與競爭者有效競爭。
1、成本領先戰略：企業通過擴大規模，最大限度降低成本，成為行業中成本領先者。
2、差別化戰略：企業向市場提供的服務與眾不同的產品或服務，以滿足客戶的不同需求，從而形成競爭力。包括：質量、銷售服務、產品效能、品牌差別化戰略。
3、重點集中戰略：企業把經營重點放在特定目標市場上，為特定地區或消費群體提供特殊產品或服務
三種基本戰略的優勢和劣勢：
成本領先戰略優勢：對**商有較強的討價還價能力;同競爭對手相比，不易受較大買者和賣者的影響;可對潛在進入者形成成本障礙。劣勢：
技術進步使經驗曲線優勢喪失，並導致被競爭對手的模仿;容易忽視顧客的不同需求。
差別化戰略優勢：品牌具有忠誠度，提高了買者對自己的依賴性，可減少替代品的威脅。
劣勢：進入成熟期後受到模仿的威脅.
重點集中戰略優勢：建立顧客忠誠度，並能對顧客需求作出反映，能在其所集中的市場中發揮自己的能力.
劣勢：技術變革和顧客需求的變化帶來威脅，導致失去顧客;成本相對要高.
(三)職能戰略：研究企業的營銷、財務、人力資源和生產職能部門如何組織，為企業總體戰略服務的問題，包括研發戰略、營銷戰略、生產戰略、財務戰略、人力資源戰略。是實現企業目標的途徑和方法。
第二節產品生命週期
一、產品生命週期：一種產品從發明到推廣、應用、普及、衰退的過程。投資應分析產品的市場發展前景。
二、特匯入期：產品逐步被市場認同和接受，行業開始形成並初具規模。需付出極大的代價培育市場，完善產品。企業可能會在行業中樹立先入優勢。
2、成長期：產品市場需求急劇膨脹，行業內企業數量迅速增加，行業在經濟結構中地位提高，產品質量提高，成本下降。此時是進入該行業的理想時機。
3、成熟期：產品定型，技術成熟，成本下降，利潤水平高。需求逐漸滿足，行業增長速度減慢，市場競爭激烈，企業進入門檻高。除非有強大資金和技術實力，難以成功。
4、衰退期：市場迅速萎縮，企業所提供的產品無差異，不宜進入。
識別產品生命週期具體階段因素：市場需求變化、生產規模、產品質量、消費者認知程度、市場結構
三、策略：市場營銷、生產經營、財務、人力資源、研發策略。
第三節競爭能力分析
一、行業競爭結構分析
1、行業競爭結構
典型的行業市場競爭格局
完全壟斷：前5名企業市場份額82， 8， 5， 3， 2。第一名的市場份額超過74%，處於完全壟斷位置，這個市場相對穩定。
絕對壟斷：45，20，15，15，4，1。第一名的市場份額超過42%，且大於第二名的1.7倍，第一名處於市場領先地位，並有獨佔的優勢。第
二、第三名的市場份額比率小於1.7%，第二名受到第一和第三名的強大擠壓。
雙頭壟斷：40， 34， 12， 8， 5， 1。前二名市場占有率大於74%，二者份額比率在1.
7以內，第二名有超越第一名的可能。前兩者存在戰略聯盟的可能，從而淘汰更多的弱小企業。
相對壟斷：35，25，20，10，6，4。前三名的市場占有率大於74%，且三者份額比率在1.7以內，主要競爭將發生在前三名之間。其他企業將受到前三者的強大競爭壓力。
分散競爭：22，18，16，15，14，14。第一名的市場占有率小於26%，各企業份額比率均在1.7以內，市場競爭異常激烈，各企業位置變化可能性很大。
2、行業競爭結構分析模型簡釋「五力分析」
——**商和購買者討價還價視為縱向競爭
(1)行業新進入者威脅：擠占現有企業市場份額，或行業資源**競爭。取決於行業進入障礙和現有企業反擊策略
(2)供貨商討價還價能力：取決於本企業的部件或原材料產品佔買方成本比例、買方聯合、本企業與買方戰略合作。影響因素：
供貨商數量、品牌、產品特色和**，企業在供貨商的戰略地位，供貨商間關係，供貨商間轉移成本。
(3)替代品威脅：替代品在**上的競爭力、質量和效能的滿意度、客戶轉向替代品的難易程度。
(4)現有企業的競爭：行業內競爭者數量，均衡程度、增長速度、固定成本比例、產品或服務差異化程度、退出壁壘，競爭者戰略、對風險態度、核心競爭力。 ——最重要的競爭力量
(5)客戶討價還價能力：取決於客戶集中程度、產品市場集中程度、客戶垂直整合能力、客戶對產品了解、市場供求。
3、行業吸引力：是企業進行行業比較和選擇的價值標準，也稱為行業價值。行業吸引力取決於行業的發展潛力、平均盈利水平等因素，同時也取決於行業的競爭結構。
行業吸引力分析：在行業特徵分析和主要機會、威脅分析的基礎上，找出關鍵性的行業因素。影響因素：
市場規模、增長率、競爭強度、技術要求、週期性、規模經濟、資金需求、環境影響、社會政治法律因素。
行業吸引力的大小應該把行業本身的特徵和巨集觀環境的變化帶來的主要機會和威脅結合起來進行評價，才能真正作為企業戰略選擇的依據。
二、企業競爭能力分析：基於企業內部要素分析評價，取決於行業結構和企業相對市場地位。
因素：①企業戰略對市場位置的影響;②在競爭關鍵因素及競爭強勢和資源能力指標上，企業與關鍵競爭對手的比較;③企業相對競爭對手所處地位;④企業對抗競爭對手、鞏固市場地位的能力。
分析工具：競爭態勢矩陣、企業價值鏈分析、戰略成本分析。
2、競爭態勢矩陣cpm：是通過行業內關鍵戰略因素的評價比較，分析企業的主要競爭對手及相對於企業的戰略地位所面臨的機會與風險大小，為企業制定戰略提供的一種競爭優勢分析工具。
分析步驟：①確定行業關鍵戰略因素(市場份額、生產規模、裝置能力、研發水平、財務狀況、管理水平、成本優勢6—18個變數);②權重;③篩選出關鍵競爭對手，按指針對企業評分;④加權評分值;⑤比較。
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