企業在進行人力成本分析時，要注意以下重要資料：
◎ 人力資源效率；
◎ 人力資源開發空間；
◎ 人力成本分析。
也就是說，人力資源開發要能算出每個人的人力成本開發空間有多大。
一、計算人力資源效率
1.人力成本與人力資源效率
圖1 人力成本與人力資源效率的關係
圖1中，縱軸代表人力資本比率，是人力成本佔整個銷售額的比例，橫軸代表企業經營時間。如果企業對自身產業沒有做較大調整，那麼人力成本率會隨著時間的推移而降低。
就個人而言，隨著就業年數的增長，工資的絕對值也會增加。影響因素主要有：物價**、勞動熟練程度、對企業認知度的增加等。
要點提示
就個人而言，影響工資的因素主要包括：
① 物價**；
② 勞動熟練程度；
③ 對企業認知度的增加。
人力成本效率，是人力資源一切行為結果的資料表達。人力成本效率並不意味著個人收入增加，企業成本率降低，人力資源效率就一定提高。
2.計算人力資源效率的核心基數
進行人力成本控制和降低人力成本，主要是為了提公升人力資源效率，在人數、人力成本相同的前提下，把產出擴大。
人力資源效率＝當期平均在職人數÷當期總產出
這是計算人力資源開發空間很重要的概念。其中當期的長度，可以是一年，也可以是乙個季度。
3.總產出不等於銷售額
表1 2007-2023年總銷售額表
由表1可知，如果僅以銷售額作為總產出指標，就會得出2023年的人力資源效率比2023年低的結論。這就是說，總產出如果以銷售額做分析，就會得到乙個悖論：員工越來越忙，工作越來越辛苦，管理人員工作越來越主動、積極，導致人力資源效率的降低。
所以，公司當期的總產出不能以銷售額作為基數判斷人力資源的效率是否得到提高。
人力資源效率的提高可以從靜態和動態兩方面進行比較：
從靜態進行比較
沒有做到去年的數額，就是人力資源效率降低，但是銷售額、產品的附加值不是人力資源部可以控制或影響的。人力資源管理者要成為老闆的戰略合作夥伴，找到能夠開發新產品、新服務的人員，為企業提供相關服務，否則，在現有人員、產品的前提下，就只能提公升產量。
從動態進行比較
【案例】
產量提高與總銷售額降低
在珠三角最早的三來一補企業，存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動熟練程度提高了，但是由於材料成本**，產品單價降低，即便產量提高了20%，總的銷售額還是降低的。
windows系統的發展過程
win95上市沒多久，使用者便發現很多漏洞，於是就產生了若干補丁，顧客埋怨補丁比win95的程式還多，微軟公司就將系統公升級成win97。既然是新產品，銷售肯定是加價的，如果使用者不願加價購買，就繼續用win95打補丁。如此，不斷公升級成win98，win2000，到xp……
由上述案例可知，以銷售額作為分析人力資源效率的基數是有失偏頗的，這就需要動態人力資源開發。反之，如果在銷售額下降的情形下，企業能推出新產品，且產品單價較高，就可以找到盈虧的平衡點，銷售額就可以提上去。
要提公升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業的戰略合作夥伴，甚至要比老闆還要先想到所需要的戰略人才。
4.人均總產出不等於利潤
如果認為總產值等於利潤，就是悖論了。因為從數學意義上講，分母不可能為零，但利潤有可能出現負數，產值一般不會是負數。不管企業是否盈利，都會給員工發工資。
所以，企業利潤的高低與人力成本效率無關。
從人力成本和銷售額關係上講，人力成本效率是乙個動態和靜態的比，老闆未必會把工資增長比例和銷售額增長進行同比。
【案例】
是否應該加薪
乙個做營銷的職業經理人要辭職，因為他認為老闆應該給他加薪，而老闆沒有給他加。剛來公司時，公司年銷售額2個多億，他入職兩年來做了8個多億，入職時的年薪是20多萬元，現在是30多萬元，他為老闆帶來了幾倍的銷售額，而工資只漲了50%，他感到很不公平。
專家分析：公司2個億銷售額時，這位經理人的年薪是20萬元，但如果以後做到1.8個億，公司也不會給他18萬元的年薪，所以，他的要求是沒有根據的。
有人認為，企業家、企業是強勢群體，員工是弱勢群體，所以勞動法傾向於保護弱勢群體。對員工和企業而言，在契約、法律方面，企業才是最大的弱勢群體。現實情況是，企業必須對員工所做付出承諾，而員工卻不一定要對企業所做付出承諾。
所以，出現了績效協議（績效契約），即在籤勞動合同時，同時籤績效協議，這才是法律上的真正平等。
5.如何衡量總產出
總產出＝單位數量×衡量標準
衡量總產出的標準要對照該企業所在行業的核心基數找出來。如表2所示。
表2 不同行業的核心基數表
總之，人力資源產出的計算，要找到乙個計算人力資源效率的核心計量單位，簡單地與銷售額、利潤或者單位件數掛鉤，都是不正確的，不同的行業有不同的計量單位。
二、分析計算人力資源效率的開發空間
沒有預算的控制，不叫控制，叫擠壓。
分析人力資源的開發空間，就是要知道還有多少空間可以開發，現有的人員必須做到什麼程度才能滿足公司需要，保證人力資源效率不降低。
正確分析人力資源效率的開發空間，有以下幾種方法：
1.效率分析法
效率分析法：（當期人力資源效率－上期人力資源效率）﹥0。
表3 2007-2023年合計與人均標準工時表
從表3可知，如果從人力資源效率資料分析，企業2023年比2023年做的事多，但人員沒有增加，人力資源的效率有了提公升。如果今年的人力資源效率還不如去年，那麼相減的數就是可以提公升的空間。
一般來說，企業每年人力成本的增長幅度平均為5%～8%，那麼人力資源效率的提公升至少應該大於5%或8%，人力成本的增長不應該與人力資源效率的增長同步。
2.成本分析法
成本分析法：（當期人力成本率－上期人力成本率）﹤0。
表4 2007-2023年銷售額、人力成本率表
從表4可知，從成本角度分析，該企業人力成本的效率至少要提公升8.13%減掉6.16%這個區間，成本才不至於增加。所以，人力資源的開發空間是可以計算出來的。
不同行業和企業有不同的計算基數，每個企業都可以找到乙個核心的關鍵計算點，從效率分析角度考慮，2023年人均是138天，2023年是133天，從標準工時角度看，就是提公升了，但是空間還不足以降低成本，也就是說2023年比上一年度多做了5天有效工作，增加了有效工時，但是，如果成本上公升的更快，這兩個數值屬於重選，多做的這5天還遠遠抵不上成本增加的快。
3.內部比較法
內部比較法，主要用於內部不同崗位類別、職務等級之間人力資源效率開發空間的計算。
內部比較法1：（當期間接成本率—上期間接成本率）＜0
管理效率的計算有乙個很重要的指標——管理人員的工資佔工資總額的比例。例如，企業以前乙個人管兩個人，現在乙個人管五個人，管理效率自然是提高；以前完成一件事情要經過8道程式，現在只需3道程式就完成了，效率自然也是提高的。
從人力成本角度看，管理人員的工資佔全部工資的比例越低越好，這是相對數，不是絕對量。銷售效率、研發效率，都可以通過比較進行計算。以前銷售人員的工資可以佔到工資總額的3%，如果現在佔到整個工資總額的10%，肯定是銷售效率降低了。
所以，內部比較法適合分析內部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率。
內部比較法2：（本期的間接工時率－上期間接工時率）﹤0
如果按工時計算，一線操作人員的工時是以其產品或服務的工時為標準。
管理人員全年工時÷產品總工時＝
（平均在職管理人員人數×8＋加班工時）÷∑（產品×標準工時）
內部管理人員的工時不會隨著產品的增加而增加，如去年有80個管理人員，1天工作8小時，乙個月工作21.75天，再乘以12個月，加上加班工時，可以得出管理人員的總工時。用總工時除以產品總工時，就可以看出管理效率是否提高。
如果去年產品的工時是10000天，管理工時是800天，今年產品工時是15000天，管理工時是1200天，都是1.5倍，這就證明管理效率沒有提高。所以，有很多指標和資料可以作為內部比較的依據，可以把每個部門的效率做一定的分析，明確其效率的高低。
間接工時率就是間接工時佔總工時的比例，這一比例要降低。如果管理人員的工資比例要在工資總額中有適當的增加，就需要降低間接工時率。
4.管理跨度分析法
管理跨度、管理層次
跨度是個相對值，即管幾個人，以前乙個總經理主要管下面八個部門經理，現在總經理有了第二家工廠，兼任總經理，下面有兩個副總，乙個副總分管四個，也無可厚非。這個管理的跨度、層次，都可以通過比較法證明效率是否得到了提高。
管理流程
公司越大，流程越複雜，科學的流程設計基於兩點：效率的提公升和風險的降低。
【案例】
專職統計員工打卡是否可行
員工上、下班打卡的目的是為了控制風險，提高效率。很多公司規定，當月遲到時間累計少於60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5元，這是需要人統計的。如果花1000元錢請乙個文員專門計算員工的考勤，除此之外沒有其他事做，工作比較輕鬆。
支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。
由案例可見，人力資源從業者應使用流程分析法對公司的流程進行梳理，凡是不能降低風險的流程都應該去掉，以挖掘人力資源效率更多的開發空間。
從管理跨度來講，企業要有規劃。有了規劃，才能產生扁平化的組織架構。如果企業規模擴大，流程分析可以從現有流程中找出核心流程，去掉冗餘流程，提高效率，人力資源成本分析的優勢才會體現出來。
如何分析人力成本
企業在進行人力成本分析時，要注意以下重要資料 人力資源效率 人力資源開發空間 人力成本分析。也就是說，人力資源開發要能算出每個人的人力成本開發空間有多大。一 計算人力資源效率 1.人力成本與人力資源效率 圖1 人力成本與人力資源效率的關係 圖1中，縱軸代表人力資本比率，是人力成本佔整個銷售額的比例，...
如何控制人力成本
如何有效的控制人工成本，應該說是人力資源管理重大內容，因為人力成本不單事關公司的整體成本。成本過高或影響企業在其他方面如技術上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對企業發展的阻礙。我想通過人力成本控制及效績管理兩個方面入手，談一談如何控制人力成本，從而提高企業工作效率...
人力成本分析方法
之所以要進行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提公升人力資源的效率，在相同的人數 相同的人力成本的前提下，把產出擴大。如果僅僅是考核乙個指標，像員工在職平均工齡等，是沒什麼意義的。做事一定要圍繞著乙個目的進行，人力資源的工作要通過資料來反映，把資料延伸開來，才會形 力資源效率的整體概念。一 ...