如何有效的控制人工成本，應該說是人力資源管理重大內容，因為人力成本不單事關公司的整體成本。成本過高或影響企業在其他方面如技術上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對企業發展的阻礙。我想通過人力成本控制及效績管理兩個方面入手，談一談如何控制人力成本，從而提高企業工作效率。
一、正視人力成本的幾個觀點
1.人力成本≠工資≠工資總額≠使用成本
企業的人力成本常常被誤認為是工資或是工資福利等支出，其實不然。
首先，人力成本不等於工資。人力成本是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的所有直接和間接費用的總和。如果企業給員工支付1000塊錢的工資，那麼人力成本絕不會是這直接的1000元，而還應該有其他的間接費用。
其次，人力成本不等於工資總額。按照勞動部有關檔案規定，人力成本包括工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經費、勞動保障費用、住房費用、其他人工成本。
再次，人力成本不等於使用成本。從人力成本的分類來看，人力成本可分為取得成本、使用成本、開發成本、離職成本，可見「使用成本」只是人力成本的一部分而已。
2.人力成本不是勞資雙方的博弈
人力成本管控可以用以下三個不等式表述：
管控人力成本≠減少人力成本
管控人力成本≠減少員工收入
職工收入較高≠人力成本很高
簡單來說，人力成本的管控不是要減少人力成本的絕對額，因為絕對值必然隨著社會的進步而逐步提高。因此，對人力成本的管控是要降低人力成本在總體成本中的比重，增強產品的競爭力；對人力成本的管控是要降低人力成本在銷售收入中的比重，增強人工成本的支付能力；對人力成本的管控還是要降低人力成本在企業增加值中的比重，即降低勞動分配率，增強人力資源的開發能力。
3.守法成本是正常經營成本
對企業來說，可以直**得到的守法成本主要包括以下四個方面：
一是勞動合同期滿終止的經濟補償。《勞動合同法》第四十六條規定，除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，固定勞動合同期滿終止的，用人單位應當向勞動者支付經濟補償。
二是關於「勞務派遣」的規定。《勞動合同法》第六十三條規定，被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利。
三是關於工資標準的限制。《勞動合同法》第十一條規定，用人單位未在用工的同時訂立書面勞動合同，與勞動者約定的勞動報酬不明確的，新招用的勞動者的勞動報酬按照集體合同規定的標準執行；沒有集體合同或者集體合同未規定的，實行同工同酬。第十八條規定，勞動合同對勞動報酬和勞動條件等標準約定不明確，引發爭議的，用人單位與勞動者可以重新協商；協商不成的，適用集體合同規定；沒有集體合同或者集體合同未規定勞動報酬的，實行同工同酬。
四是試用期規定的變化。《勞動合同法》第二十條規定，勞動者在試用期的工資不得低於本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八十，並不得低於用人單位所在地的最低工資標準。
深入分析不難發現，這四個層面的守法成本實際上都是正常的運營成本，是用人單位必須要支付的。比如，勞動合同到期後用人單位如不想與員工續訂合同則需支付經濟補償，其實這樣的規定對於企業來說看似增加了成本，但是這往小處說是乙個企業對為自己奉獻了才智和汗水的員工給予的合情合理的補償或獎賞，往大了說則是企業承擔社會責任的良好表現。這樣的舉措與其說是支出了成本，不如說是對企業未來的投資，因為它會使企業在吸引和保留人才方面獲得更多的籌碼。
再比如同工同酬的規定，企業支付人工成本一定是建立在公正公平的基礎上的，靠不公平的薪酬待遇來節省人力成本而獲取的競爭優勢是不長久也不道德的。如果乙個企業甚至想靠試用期的低工資來節省成本，那它永遠也招不到優秀人才，永遠也做不到基業常青。
二、樹立合理的人才觀念是關鍵
1.人才要合理使用
我們一直在抱怨缺乏人才，但實際上人才就在企業內部。按照海爾總裁張瑞敏的說法，「企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方」。還有許多領導一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數企業大量需要的是適用人才。
只要符合崗位的需求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。
2.學歷不是選才標準
我們在選拔人才上要重能力而不是重學歷，學歷在一定程度上反映了乙個人專業知識上的能力，但不能代表整體素質。而在人才市場上，高學歷的人才要價一定比低學歷人才高，如果企業唯學歷選聘人才，人力成本就會相對增加。日本松下公司在選才上就不唯學歷、唯能力，甚至取消人員檔案。
而且松下幸之助主張吸收中上等人才，不選擇頂尖人才，也不選用太平庸的人。他認為頂尖人才自負心強，不安心工作，中上等人才會踏踏實實、兢兢業業地努力工作。
3.防止人才湊合使用
與人才使用的高消費相對應的是人才的湊合，表現在需要用高素質、高能力才能完成的工作崗位，如工程、財務、人事等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，採取湊合的辦法，從社會隨意招聘，這無疑會影響工作的質量，對企業長遠的發展及高階管理人員的培養是非常不利的，並且最終回影響到企業目標的實現。
4.保證員工隊伍穩定
在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在乙個合理的範圍內。企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其它資源，甚至可以影響到其它員工的士氣和整個組織的氣氛。
對企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷地在招聘人員上花費時間和精力，其成本可想而知，而且匆忙從社會上招聘來的人不一定能夠馬上勝任工作。
5.加強培養人才觀念
企業需要的大多數人才要自己培養，高薪招聘特殊人才只能是少數。尤其國有企業，受外部環境的制約，又無法高薪聘請高階人才，必須立足自己培養，企業在培養人才上要捨得投入，要下大力氣，通過建立學習型組織，周而復始培訓與考核，鼓勵員工間、不同工作崗位相互學習，培養自己的人才。
三、降低人力成本控制的技術
關於人力成本管控，正如經濟學家吳敬璉所說「成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什麼過人之處」。可見，最好的節約就是學會花錢，即通過精細化、集約化管理來提高勞動生產率，走內涵式、可持續發展之路，當然這其中離不開創新。
這才應該是我們管控人力成本的主導思想。
1.圍繞核心能力，優化組織結構
控制人力成本的關鍵之一是要合理管控人員編制，把「總人數」的分子做小。舉個例子，在沃爾瑪，乙個有340名員工的普通賣場，往往會配置1名店長、1名常務副總，4名副總，每名副總下轄2～5名經理，每名經理再配備1～2名主管，最後是理貨員，管理層共計約30人；而在家樂福，一家300多員工的門店，會配置1名店長，4名處長，每名處長配4～5名科長，管理層共計約20人。家樂福比沃爾瑪少了乙個層級，就減少了近10名管理人員，效率自然高一些，這可能就是中國零售市場上家樂福比沃爾瑪略勝一籌的原因之一。
對於國有企業來說，就是要打掉中間層，精簡機關，提高效能，實現組織結構從「橄欖型」到「啞鈴式」的轉變。所謂「橄欖型」，即中間層臃腫、高層和基層明顯不足的企業，從人力成本管控的角度看，「橄欖型」企業必然會導致人員臃腫。這樣的企業「大腦」不夠發達，「手腳」沒有力量，組織沒有競爭力；而「啞鈴式」組織結構則是打掉了中間層，使得「大腦」高度發達，資訊很快傳達到基層，管理動作效率很高，有效做大了人事費用率的分母。
2.優化流程，去掉不增值的環節
在現在的社會環境下，大多數的企業都面臨著很大的成本壓力，不過控制成本如果沒有優化流程，僅靠管控編制其效果還是極有限的。例如，我們以前去稅務部門交稅費時，我們要多次單獨提交各項申請、稅收管理員分次調查、局內多次審批，而如今稅務部門實行流程再造，用一站式服務甚至是網上自助申報取代了原有的流程，在大大提高了辦稅效率的同時，也節約了人力成本。
做為國有企業，我們應在職位與崗位設計時進行認真仔細的分析，對每個作業流程必須做到時時優化。比如對每個工程的每一道程式、每乙個具體操作都要制定嚴格的作業手則。在此基礎上進行崗位編制，以減少不必要的冗員。
當然，這樣可能造成管理成本的增加，但相對於人力成本，應該說企業總成本還是有下降的。
3.部分工作外包，把控核心能力
在當前的環境下，國有企業不能再有包打天下的想法了，要有所為，有所不為，識別核心能力。把以一部分低技術含量的工程、非核心能力的環節交由低廉的勞動力進行，從而有效控制人工成本。目前，社保費等費金的強制**納，對企業來說已經形成居高不下的人力成本的增加。
那麼用工外抱顯然就可以為企業解決這樣的困境，具體作法就是企業實行差異化用工，對於負有指導責任的員工或關鍵員工由公司管理，並支付和享受企業所有的薪資待遇和福利措施，而一般員工關係掛在人力資源服務機構或個體戶，不享受公司福利，這樣的服務目前在各大城市都有出現。另外，與此相同的還有小時工制、臨時租賃等。
4.加強工時管理，降低無效成本
要想降低人工成本，還有乙個變數必須控制，即工時。加強時間管理，堅守把80%的時間用在20%的關鍵事務上，保證效果的同時兼顧效率。例如可以由機關開始，由上至下，制訂每週工作計畫，把每天要做的事情列出清單，有效授權並高效溝通。
要重點消除三大「時間殺手」——**、會議、檔案。
同時，嚴格加班審批程式。《勞動合同法》第三十一條規定，用人單位應當嚴格地執行勞動定額標準，不得強迫或者變相強迫勞動者加班。用人單位安排加班的，應當按照國家有關規定向勞動者支付加班費。
既然說「用人單位安排加班的」，就有員工自願加班的，因此，一定加強員工加班的審批工作，控制加班費用。同時，還可以通過申請利用綜合工時制和不定時工時制的辦法，盡量規避加班的問題。
另外，工時管理還要防止「出工不出力」。可以推行目標管理，嚴格考核，並兌現獎罰；實行 「滿負荷工作」。
當然，目標管理（績效管理）也不是萬能的，三個和尚「喝水」的故事就是最好的例子。故事中，老和尚先是採用科學管理技術，引入排班制度，雖然開始時效果不錯，但時間一長，有的和尚偷奸耍滑，挑的水少，其他和尚當然會有意見。於是再次引入績效考核技術，誰挑水挑得好，老和尚就給他一些獎勵，但獎勵的效用總是遞減的。
在企業中也存在類似的問題，下面我想重點談一談發揮好績效管理的作用。
三、通過績效管理降低人力成本
績效簡單地說就是利潤，通過績效管理實現人力成本控制，我認為就是要實現工資的彈性制度，做到能者多得。對於工程施工企業來說，目標管理是最適合的績效管理工具。我們的目標管理主要包括工程完成時間、工程成本控制、工程質量情況及客戶滿意程度。
成功的績效管理注重與企業實際情況的緊密結合，是乙個系統性工作，強調持續不斷的溝通，不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理做為一種工具如何使用對實施績效管理的主體尤其關鍵，成功實施績效管理要把握四個關鍵點。
1.實行績效管理的前提。績效管理做為管理工具有其適用性。
對於國有企業來說，組**員各異，員工共同價值觀的區別，不宜盲目實施績效管理。實施效績管理有乙個大前提，就要在要共同文化和價值觀的影響下，員工自身的奮鬥目標自覺與企業目標保持一致。結合我公司的實際情況，我認為此時改善績效的方法是加強對員工的培訓和職業引導，循序漸進地介入實施績效管理工作。
企業如何有效控制人力成本
同時每乙個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰 權責到位 分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。從而加強培養人才觀，崗位的設定要為員工施展才幹，並為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平台。通過這樣一來的機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發揮員工的主觀能...
如何分析人力成本
企業在進行人力成本分析時，要注意以下重要資料 人力資源效率 人力資源開發空間 人力成本分析。也就是說，人力資源開發要能算出每個人的人力成本開發空間有多大。一 計算人力資源效率 1.人力成本與人力資源效率 圖1 人力成本與人力資源效率的關係 圖1中，縱軸代表人力資本比率，是人力成本佔整個銷售額的比例，...
如何控制餐飲成本
酒店餐飲部門在經營和為客人提供服務的過程中，既要耗費一定的生產資料 物化勞動 又要耗費一定的勞動時間 活勞動 還要耗費其它的一些消耗。在財務核算中，上述消耗統稱為成本費用。根據現有的財務管理制度，又將成本費用具體分為營業成本 營業費用 管理費用 財務費用。根據經營管理的需要，在實際工作中又往往根據成...