之所以要進行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提公升人力資源的效率，在相同的人數、相同的人力成本的前提下，把產出擴大。如果僅僅是考核乙個指標，像員工在職平均工齡等，是沒什麼意義的。
做事一定要圍繞著乙個目的進行，人力資源的工作要通過資料來反映，把資料延伸開來，才會形**力資源效率的整體概念。
一、人力資源效率的計算
人力資源效率=當期平均在職人數÷當期總產出
在這裡，如何界定總產出的內涵？
（一）總產出等於銷售額嗎
如果總產出等於銷售額，將得出什麼結果？
表2-1 2007-2023年總銷售額
如表2-1，2023年的時候有30個員工，銷售a裝置50套，每套10萬元；銷售b裝置80套，每套是12萬元。2023年一年的銷售額是1460萬元，如果除以30人的話，每個人的人均銷售額是48.67萬元。
2023年，同樣是30個人，銷售a裝置52套，每套8萬元；銷售b裝置85套，每套9萬元。2023年一年的銷售額是1181萬元。除以30個人，人均銷售額是39.
37萬元。如果僅以銷售額作為總產出指標，那麼就會得出2023年的人力資源效率比2023年低了的結論。
這就是說，總產出如果以銷售額這個資料來做分析的話，就會得到乙個悖論：員工越來越忙，工作越來越辛苦，管理人員工作越來越主動、積極，從員工到管理人員到老闆都是越來越忙，做的事情越來越多了，結果人力資源效率卻降低了。
所以，在很多時候，公司當期的總產出不能以銷售額作為基數來判斷人力資源的效率是不是提高了。
那麼，總產出和銷售額這兩個資料怎樣平衡，才能找到它們的交匯點呢？
從上表資料來看，2023年和2023年的銷售量比較，2023年更多，但是從總產出的角度看，卻比2023年少，那麼，如何保證2023年的人力資源效率不低於2023年呢？
可以反過來算一下，按照這種演算法，2023年平均的人力資源效率是39.37，2023年是48.67，如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加2023年的銷售台數，這樣才能與2023年獲得同等的銷售額。
這就是人力資源開發空間的乙個假設前提，如果企業的產品、服務本身沒有增加更多附加值的時候，單位銷售額是在下降的。如果要保證企業正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來。這是人力資源開發的空間之一。
如果想使2023年的人力資源效率起碼達到2023年的48.67，那麼銷售a裝置52套、b裝置85套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇，由2023年的30個人增加到2023年的60個人，雖然銷售額上公升了，但人力資源效率還是沒有提高。
（二）人力資源效率的提高比較
人力資源效率的提高可以從靜態和動態兩方面進行比較：
1．從靜態來比
沒有做到去年的數額，就是人力資源效率的降低，但是銷售額不是人力資源部可以控制的，產品的附加值也不是人力資源部可以影響的。人力資源的管理者要成為老闆的戰略合作夥伴，就應該找到能夠開發新產品、新服務的人員，為企業提供相關的服務，否則，在現有人員、現有產品的前提下，就只能大大地提公升產量，否則人力資源效率就會降低。
2．從動態來比
【案例1】
在珠三角最早的三來一補企業裡，就存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動熟練程度當然是提高了，但是由於材料成本的**，產品單價的降低，即便多做20%的產量，總的銷售額還是降低的。
怪誰呢？怪老闆沒有找到好的產品和服務？老闆怪人力資源部沒有找到能夠開發出更好產品的人員……
以前是幫人家加工（oem）的，現在要自己做品牌，如何做、怎麼做？不是說說那麼容易的。
這就是動態的人力資源開發。要提公升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業的戰略合作夥伴，甚至要比老闆還要先想到需要什麼樣的戰略人才。
反過來，如果在銷售額下降的情形下，企業能做出乙個新產品，如c產品，c產品的單價比較高，那就可以找到盈虧的平衡點。如果a套**從10萬降到8萬，再做52套基本不產生新增價值，沒什麼意義？就可以只做30套。
抽出力量來做c產品，由於它是乙個附加值比較高的產品，銷售額就可以提上去了。
【案例2】
windows系統的發展過程很說明道理。win95在全世界同一天上市，使用者用了沒多久，發現有很多的漏洞，就產生了若干的補丁，補了兩年，顧客就埋怨補丁比win95的程式還多，結果微軟公司就公升級成win97。既然是新的產品，銷售肯定是加價的，如果你不願加價購買，就繼續用win95打補丁。
如此不斷公升級成win98，一直到2000，到xp……
正因為如此，比爾·蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來去搶占新的市場。
乙個產品怎麼公升級？就是還沒等人用夠就趕快淘汰。可是鞋子這種產品，10年前是鞋子，10年後還是鞋子，10年前是服裝，10年後還是這個服裝，是舊藥換新瓶呢？
還是老瓶子裝老藥？如果是後者，那銷售額肯定是降低的，所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數是有失偏頗的。
（三）人均總產出等於利潤嗎
利潤跟人力成本效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會得出更多的悖論。
就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標，得出悖論：人員越來越忙，但人力資源效率卻越來越低。
如果認為總產值等於利潤，那就更是悖論了，分母是產值，也就是利潤是分母。從數學的意義上說，分母不可能為零，但利潤很有可能出現負數，而產值一般不會是負數。不管老闆賺錢還是虧本，員工的工資，該發的還是要發。
是銷售額去掉成本之後才得出利潤，所以，企業利潤的高低與人力成本效率無關。
從人力成本和銷售額關係上來講，是乙個動態的和靜態比，不管做什麼產品，該發生的人力成本總是要發生的，該加的工資總是要加的，老闆也未必會把工資增長的比例和銷售額的增長去同比。
【案例3】
有乙個做營銷的職業經理人鬧著要辭職，因為他認為老闆應該給他加薪，而老闆沒有給他加。剛來公司時，公司年銷售額2個多億，他入職兩年來做了8個多億，他入職的時候是20多萬的年薪，現在是30多萬的年薪，他為老闆帶來了翻了4倍的銷售額，而工資只漲了50%，心裡感到很不公平。
專家分析：公司2個億銷售額的時候，這位經理人的年薪是20萬，但公司以後幾年萬一做到1.8個億，公司也不會給他18萬的年薪，所以，他的要求是沒有根據的。
有人認為，企業家、企業是強勢群體，員工是弱勢群體，所以勞動法是傾向於保護弱勢群體的，這是天底下最大的冤枉。對員工和企業而言，在契約方面、在法律方面，企業才是最大的弱勢群體，跟員工簽了協議，老闆不能少發工資，不能隨便辭掉他的工作。是否應在勞動合同裡面再加上這一條：
員工必須做到什麼樣的績效標準，否則就不給什麼標準工資。
現實情況是，企業必須對員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對企業做出付出的承諾。少發了工資，員工還可以告企業，而員工績效低，企業是不能到法庭上告的。
所以，有乙個概念叫績效協議（績效契約），是在籤勞動合同的時候，同時籤績效協議，做到什麼標準，拿多少工資，寫得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。
（四）如何衡量總產出
怎樣才能衡量總產出？
總產出=單位的數量×衡量的標準
衡量標準要對照該企業所在行業的核心基數找出來。
表2-2 不同行業的核心基數
比如組裝業，包括成衣製造、五金加工、電器組裝，它的核心基數――總產出最好是以標準工時為單位。空調行業也是，一台空調，不管內部的結構如何複雜，都能把做一台空調的標準工時算出來。這樣，不管銷售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來。
如表2-1，從做a裝置50套到做52套，做這一套裝置的標準工時沒有變化，一套需要50個工作日，52套就比50套證明人均產出比以前大。
佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以公尺作為單位長度，以公尺這個基數來衡量人力資源效率是否提公升了。
房地產行業就以單位面積來計算，2023年全國房價漲得那麼厲害，如果僅以銷售額來證明員工的工作效率提高，是有失偏頗的。
建材行業的標準板材以單位面積來算，如果家具的板材是1.22×2.44公尺的話，可以用單位面積來計算，或者按單位面積來計算做了多少張。
總之，人力資源產出的計算，要找到乙個計算人力資源效率的核心計量單位。簡單的與銷售額、利潤或者單位件數掛鉤，都是不正確的，不同的行業有不同的計量單位。
二、如何分析人力資源的開發空間
沒有預算的控制，不叫控制，叫擠壓。
每一張單都讓老闆來簽名，老闆籤還是不簽呢？銷售經理花了5000元錢請客戶吃飯，讓銷售部經理自己掏錢，也是說不過去的事情，這種情況只有通過預算才能控制。
分析人力資源的開發空間，同樣要未雨綢繆。就是要知道到底還有多少空間可以開發，現有的人員必須做到什麼程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。
以前面生產a、b裝置的企業為例，今年如果產品附加值沒有增加，又想達到去年的人力資源效率，那麼，僅從50臺做到52臺，從80臺做到85臺是遠遠不夠的，靠這種方式想實現等量的人力資源效率是不夠的。
那麼，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：
（一）效率分析方法
效率分析法：（當期人力資源效率－上期人力資源效率）﹥0
表2-3 2007-2023年合計與人均標準工時列表
以上述案例為例，企業平均在職人數2023年30個人，2023年30個人，裝置也是一樣，以標準工作天數做a產品，需要多少個標準工作天？如果從人力資源效率資料來分析，2023年比2023年做的事多，但人員又沒有增加，從人力資源的效率角度來看，一定是提公升了，就不會得出悖論。
如果今年的人力資源效率還不如去年，那麼相減的數就是可以提公升的空間。
如果去年做了50臺，今年做了49臺，那肯定空間是降低了。那麼，到底要提高多少呢？每個行業的差距就比較大了。
一般來說，企業每年的人力成本的增長幅度平均在5%～8%，那麼人力資源效率的提公升至少應該大於5%或8%，因為人力成本的增長不應該和人力資源效率的增長同步。
（二）成本分析法
成本分析法：（當期人力成本率－上期人力成本率）﹤0
表2-4 2007-2023年銷售額、人力成本率列表
從成本的角度進行分析，2023年30個人，銷售a裝置50臺，2023年銷售52臺，同期售價一樣，2023年是10萬元，2023年是8萬元，以此來看，總銷售額是降低的，但是人均人力成本，2023年是3萬，2023年是3.2萬，那麼從人力成本的角度來分析，2023年的人力成本佔銷售額的比重是8.13%，2023年是6.
16%，從成本角度來考慮，這個企業的人力資源效率的開發空間有多大？要用8.13%減去6.
16%，這是起碼要做到的。也就是說，人力成本的效率至少要提公升8.13%減掉6.
16%這個區間，成本才不至於增加。所以，人力資源的開發空間是可以算出來的。
人力成本分析與控制方法
第一講人力成本概念 人力成本主要包括薪酬和人事費用。關於薪酬的定義和解釋可以做以下描述 乙個雇主對雇員完成或將要完成的任務，通過貨幣結算支付給他的報酬。包括 直接以貨幣支付的有 工資 獎金 津貼 紅利 間接以貨幣支付的有 保險 醫療 休假。通常情況下，薪酬包括兩個部分 乙個部分是直接用貨幣支付的，另...
人力成本分析與控制方法
第一講人力成本概念 人力成本主要包括薪酬和人事費用。關於薪酬的定義和解釋可以做以下描述 乙個雇主對雇員完成或將要完成的任務，通過貨幣結算支付給他的報酬。包括 直接以貨幣支付的有 工資 獎金 津貼 紅利 間接以貨幣支付的有 保險 醫療 休假。通常情況下，薪酬包括兩個部分 乙個部分是直接用貨幣支付的，另...
人力成本分析與控制方法
隨著市場經濟體制的和現代企業制度的建立，我國企業人力成本的管理雖進入了新階段，但人力成本管理仍然是企業管理中的乙個薄弱環節。許多企業對人力成本仍沒有完整的概念，未對人力成本進行總量控制與核算，更缺乏對人力成本的分析與控制，導致企業利潤與人工成本的失衡，新勞動法的實施，物價指數的持續上公升，各類人才的...