案例一：
a公司的薪酬
蘭大公司的主要業務是開發和生產***機解碼板。基本的業務流程是：技術人員根據客戶要求在解碼板的晶元中寫入程式，然後由業務人員交給外協廠批量生產，再由業務人員將生產出的產品送到客戶處。
公司人員有10個人，都是老闆楊光的親戚、老鄉、好友。整個公司像個大家庭一樣，楊光常說：「咱兄弟一起賺錢！
」員工的工資待遇比較平均，相互間的差距不大。兩名技術人員的基本月薪是3500元，津貼500元，午餐補助240元，一共是4240元，另外每月的手機費可以報銷，年終時還可以分享純利的10%-20%。
3個業務人員，小喬的工資為3500元，小李的工資為3000元，小張的工資為2000元。公司分別給小喬和小李配了車，業務人員的**費、交通費、油料費全部實報實銷。
但是不久，小喬突然提出要求業務提成。對此，楊光開始覺得實在難以接受：小張是我的表弟，但他的工資最低；小李雖說是我的同鄉，可也沒有你小喬的工資高啊！
但小喬也有他的理由：同行業中的很多公司對業務人員都是實行提成工資制，且報酬豐厚。而且小李和小張都沒有開發新客戶的能力，只不過是送送貨而已。
但他小喬有開拓市場的能力，並且已經在廣州聯絡了一些客戶，目前這種工資水平不能夠體現他的價值。
當時的**是同行業其他公司的業務人員都沒有底薪，各種費用都不報銷，只給每塊解碼板0.5元的提成，而且客戶全由業務人員開拓。a公司的情況有所不同，業務人員只是送送貨而已，基本沒有開拓新客戶的職責，公司的業務基本上都是由老闆楊光聯絡的。
但是由於小喬的壓力，楊光同意提成，方案是：小喬和小狸底薪2000元，小張底薪1500元；提成為小喬每塊板0.2元，小李每塊板0.
15元，而小張是新手，所以提成為每塊板0.05元，其他都不變。公司還給三人劃分了勢力範圍：
小喬負責公司目前最大的客戶s公司和他在廣州聯絡的業務，小李和小張兩人負責深圳寶安區的客戶，以小李為主。
當時公司乙個月的業務量為2-3萬塊板，小喬每個月的提成平均為2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高於提成之前；而小李和小張加起來每個月的提成平均為1465元，每個月的收入與以前相比變化不大，三人倒也相安無事。
後來由於種種原因小喬離開了公司，只剩下小李和小張兩個業務人員，公司再次給兩人劃分了職責範圍：由於s公司是公司的主要客戶，因此由資歷較老的小李接手小喬的工作，小張則仍負責寶安的客戶。兩人的提成都調為每塊板0.
2元。調整厚的乙個月，小李的提成為4000元，小張的提成為5000元，小張的工資第一次超過了小李；第二個月，小李的提成為3000元，小張的提成為7000元，兩人的工資差距達到了4000元。隨後的一段時間，s公司的業務量逐漸萎縮，而寶安的業務則越來越紅火，小李和小張的工資差距更加大了：有乙個月，小李的提成是2600元，而小張的提成達到了11600元，這更引起了小李的不滿，認為老闆楊光偏心，業務分配不公。
這時技術人員也開始不滿，他們認為跟客戶洽談都是老闆和技術人員，售後服務工作主要是由技術人員完成的，業務人員只不過送送貨，並沒有創造什麼價值，卻拿那麼高的工資，這明顯不公平。
1、蘭大公司的薪酬安排有什麼問題？
2、你認為蘭大公司在小巧走後應採用什麼樣的薪酬更好。
3、該如何解決技術人員的不滿？
答案1、①未進行薪酬制度的設計，資料中講到：「公司人員有10個人，都是老闆楊光的親戚、老鄉、好友。整個公司像個大家庭一樣，楊光常說：
「咱兄弟一起賺錢！」員工的工資待遇比較平均，相互間的差距不大」，以「情感」為基礎過於草率的制定薪酬制度。
②未提前進行薪酬調查，「薪酬調查提供的市場資料，能夠向企業提供各種職位薪酬的詳細市場趨勢資訊，同時還能提供不同職位之間市場資料的比較。作為企業薪酬管理的重要工具，薪酬調查的過程及結果的質量都直接影響到整個薪酬管理體系。
薪酬調查要了解：本地區的薪酬水平、企業所在同行業企業的薪酬水平、相應職位的薪酬水平、薪酬結構這四項內容。而a公司剛開始並未對其進行詳細的薪酬調查，業務也基本由老闆楊光聯絡。
③小喬走後在決定小李、小張工資時，兩人提成均為每塊板0.2元，這是不符合薪酬制度制定的公平性原則的。因為s公司是公司的主要客戶，對公司績效及發展起著重大作用，對小李挑戰性大，應比小張提成每塊板提公升一點，且隨後s公司的業務量逐漸萎縮，此後a公司並未採取應對措施和激勵政策，引起了小李的不滿。
2、實行職位薪酬制度。這是根據職位的工作特點與工作價值來決定薪酬標準的一種薪酬制度。具體講，就是依據該職位對人員的知識、技能需求和工作複雜程度、責任大小及工作環境等因素來確定薪酬制度。
小喬走後，公司進入成熟發展階段，公司經營戰略和薪酬策略為收穫利潤並向別處投資，著重成本控制；模式為折中模式；策略為較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平。資料中公司仍實行發展階段的高激勵政策，顯然不符合實際情況。
3、給技術人員做詳細的解釋，讓他們了解本公司的業務人員已不像以前工作那麼簡單，只跑腿，如今客戶全部由業務人員開拓，業務人員的工作量和工作難度大，為公司創造了很大的利潤價值，只技術人員正常完成工作的必要前提，應得到相應的提成工資。
案例二：
工資改革的風波
北京wcb通訊裝置****的人力資源總監張然最近非常頭痛。自從新的工資方案出台以後，每天他都不得不面對各種各樣針對他的敵意。有人用匿名信、匿名郵件，有人甚至通過小字條等形式對他進行誹謗和攻擊。
在公司裡，沒有人和他打招呼，整個公司似乎都和他是對立的。「只有這種改變才能使公司生存下去，可為什麼這麼多人反對呢？」張然已經在考慮要辭職了。
這其中的原委還得從頭說起。危機突發的北京wcb公司成立於2023年，主要生產手機。公司其母公司wcb集團是一家日本跨國電子和電器裝置製造公司，在國際上享有盛譽。
隨著國產手機的飛速發展，北京wcb面臨著前所未有的人才挑戰。北京wcb的關鍵極速人員開始流失，而那些暫時沒有離開的技術人員也抱怨聲聲。通過調查，北京wcb的領導層發現，技術人員不滿的原因主要集中在工資方面，這還得從公司的用人制度上說起。
像許多日本大型企業集團那樣，北京wcb通訊裝置****在人力資源管理方面延續了日本企業賴以自豪的終身僱傭制和年功序列制。
終身僱傭制，簡單地說就是員工一旦進入企業，通常就會一直工作到退休。實行終身僱傭制，企業可以放心大膽地培養員工，不用擔心員工接受培訓後或成才後會跳槽。另一方面，員工會像對待自己的家庭一樣為企業這個「大家庭」努力工作。
在這種制度下，員工與企業之間是一種「一榮俱榮，一損俱損」的共同利益關係。企業經營得好，員工就會待遇高，獎勵多；倘若企業因為經營得不好而倒閉，員工就會失業。因此，在經濟不景氣或企業經營發生困難時，員工就會更加拼命工作，忍受減少工資、降低福利等個人經濟損失，為企業分憂，與企業共渡難關。
從某種意義上說，正是這種與日本民族文化相融合的制度，為日本企業建立了強大的人力資源基礎。
年功序列制的邏輯是，業務能力和技術熟練程度的提高與本人年齡的增長成正比，工齡越長貢獻越大，因此，工資應逐年增加。也就是說，新員工進入企業後，在相當長的一段時期(5～10年)內工資待遇按照資歷逐年平穩上公升，不產生明顯的個人差異。在以後的職業生涯中，工資待遇也是隨著工齡的增加而持續上公升。
北京wcb公司從成立之初就按照wcb集團的做法，實行了終身僱傭制和年功序列制。在公司人員考核上，沒有績效發展體系，工資待遇過於平均，內部工資差距不大。
具體來看，北京wcb從事技術研發的關鍵人員由於工齡短，工資待遇並不高，大大低於同行業廠家的技術研發人員。而公司的行政人員及其他支援人員卻由於工作年限長而獲得了較高的待遇，他們的工資明顯高於行業內水平。相反，其他很多手機廠商的人力資源政策則與是特別偏重研發人員，工資上也給予了很大的激勵。
在這種工資制度下，隨著外部人力資源市場的吸引力越來越大，北京wcb的關鍵研發人員開始流失。
公司領導層也已經清楚地意識到，沿襲wcb集團人力資源政策的一些做法已經無法滿足目前的形勢要求。經過認真分析，領導層決定在穩定生產和市場開發的前提下，對公司多年來的人力資源政策尤其是薪酬政策進行變革。
首先公司領導層向wcb集團匯報了薪酬變革的背景和初衷。這件事情在整個集團影響很大，因為這將會影響到集團人力資源管理的傳統。考慮到經營環境的變化以及公司的具體情況，集團認可了公司的變革思路。
之後，公司領導層決定引入外部諮詢公司，希望利用專業化的分析工具和理念為變革提供高效快捷的解決方式。於是2023年3月，w&m諮詢公司成為了北京wcb公司的合作夥伴。w&m諮詢公司是世界知名的人力資源諮詢公司，曾經為全球500強中的400多家企業提供過人力資源諮詢服務，2023年進入中國市場，積累了豐富的中國本土諮詢經驗。
為了更好地進行分析診斷，北京wcb公司決定成立乙個薪酬方案協調小組與諮詢公司對接。這個內部協調小組由公司的人力資源總監張然負責。張然是一所名牌大學的mba，有過近10年的人力資源管理工作經驗，一年前加入公司。
張然深知工資調整是一件非常困難的事情，尤其是改變人們已經習慣的工資系統。他決定讓外部諮詢公司的人員去說服組織內部人員。他和w&m諮詢公司的人認真設計了諮詢流程，並安排了大量的訪談、研討和培訓，以便諮詢公司的人能夠充分接觸公司人員。
在進行了兩個月的詳盡調查後，w&m專案小組和張然領導的協調小組決定採用點因素分析方法，重新評估崗位價值。另外，與薪酬相關聯的工作分析、績效評估也成為諮詢公司著力的方向。
因為張然的工作性質，在整個診斷和設計過程中，張然自始至終地都在積極參與。儘管張然解釋說新的工資方案是由w&m諮詢公司設計的，但許多員工認為張然一定給諮詢公司提供了很多資訊和施加了很大壓力。一時間，張然幾乎和新的工資方案劃了等號。
變革之後半年後，w&m諮詢公司結束了諮詢專案並且提交了諮詢報告，其中包括崗位評估的詳細檔案以及wcb員工工資設計草案。
北京wcb公司對w&m諮詢公司的工作給予了相當程度的肯定，認為諮詢公司帶來的是一套基礎性的方案，傳遞了一些理念，帶來了新的東西，是規範化、標準化的。但同時，公司領導層知道，這場變革不同於其他變革，它涉及到員工收入變化這樣乙個敏感問題，需要慎之又慎，要仔細估計到每個人可能的變化，以及由此給業務帶來的可能影響。領導層認為，諮詢公司提供的整套方案與公司的實際還有一定的距離，還要根據公司具體情況進行一些調整才能最終落地。
於是從w&m諮詢公司2023年9月提供報告到2023年4月，張然根據公司的實際情況，對諮詢公司的方案進行了一些調整，使得改革方案溫和了許多。儘管如此，工資改革的方案一推出，整個公司頓時掀起了驚濤駭浪。
在新的工資方案中，員工的薪酬發生了很大的變化：關鍵技術人員和一些關鍵崗位的人員的薪水大幅度提公升，而行政、支援性人員和操作層面的工人降薪幅度比較大，尤其是一些老員工的工資降幅很大。最大的加薪幅度有80%，最大的減薪幅度達到了60%。
管理資訊系統第四版課後案例分析
管理資訊系統課程 實驗報告 三 實驗名稱 管理資訊系統案例分析 學號 1111111111111 姓名 lllllllll 院 系經濟與管理學院 專業班級物流11 01 實驗成績 案例一 乙個能源企業的資訊化經驗 問題1 通過學習該案例，你認為企業在加強資訊化建設中應抓好哪幾項工作？答案 結合該案例...
物化第四版目錄
緒論 0.1 物理化學課程的內容 0.2 學習物理化學的要求及方法 0.3 物理量的表示及運算 1.物理量的表示 2.對數中的物理量 3.量值計算 第一章氣體的pvt關係 1.1 理想氣體狀態方程 1.理想氣體狀態方程 2.理想氣體模型 3.摩爾氣體常數 1.2 理想氣體混合物 1.混合物的組成 2...
考試大綱第四版
考試大綱參考 第1章管理 管理者與組織 1管理的定義 重點 2管理的職能 重點 3管理者及其分類 4管理者的技能 重點 5管理者的角色 重點 6組織的含義 7 企業的定義 企業的特徵 8企業的三種基本形式 9社會責任含義及利益相關者 重點 10企業應該如何承擔社會責任 重點 第2章管理思想的演進 1...