前言隨著經濟發展一體化和全球化，標準化是現代化大生產的必要條件和科學管理的基礎，能調整產品結構和產業結構的需要，是擴大市場的必要手段，能夠促進科學技術轉化成社會生產力和推動**發展，而標準化管理在企業中的運用更是能為企業贏得更多的利益和利潤，可見標準化管理已成為企業管理的乙個發展趨勢，已經滲透到企業的各個發面，為企業的成功管理帶來了巨大的效益，並簡化了管理流程，降低了管理成本，促進了企業的發展。
1.研究物件分析—沃爾瑪簡介[1]
企業名稱—沃爾瑪公司全稱為「沃爾瑪百貨****」，是由傳奇人物山姆·沃爾頓先生於2023年在美國阿肯色州成立。
主營業務—主要涉足零售業，商品種類繁多，涵蓋了服裝、食品、日常用品等多個部門。
企業規模—在全球開設了超過10000家商場，下設69個品牌，主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社群店等四種營業態式，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯大黎加、瓜地馬拉、宏都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。
三大信仰——尊重個人、服務顧客、追求卓越
經營法則——控制成本、利潤分享計畫、激勵你的同事、可以向任何人學習、感激同事對公司的貢獻、允許失敗、聆聽公司內每乙個人的意見、超越顧客的期望，他們就會一再光臨、控制成本低於競爭對手、逆流而上，另闢蹊徑，不墨守成規。
成功之道——**便宜、高效率和反饋、捐贈公益、一站式服務、店面全面覆蓋、品牌效應及**鏈管理。
2.標準化管理分析
2.1標準化管理的概念
標準化管理就是在企業管理中，針對管理中的每乙個環節、每乙個部門、 每乙個崗位，以人本為核心，制定細而又細的科學化、量化的標準，按標準進行管理。
2.2標準化管理的意義
標準化管理，可以使企業從上到下有乙個統一的標準，形成統一的思想和行動；可以提高產品質量和勞動效率，減少資源浪費；有利於提高服務質量，樹立企業形象；更重要的是標準化經營與管理能使企業在連鎖和兼併中，成功地進行「複製」或「轉殖」,使企業的經營管理模式在擴張中不走樣，不變味，使企業以最少的投入獲得最大的經濟效益。
2.3標準化管理的類別
企業標準化管理可以從基礎標準、管理標準、資訊標準、技術標準、服務標準等方面來管理企業。本文重點分析沃爾瑪的管理標準。
3.沃爾瑪管理標準分析
3.1管理標準的概念
管理標準是指對標準化領域中需要協調統一的管理事項所制定的標準，是管理機構行使其管理職能而制定的具有特定管理功能的標準。
3.2管理標準的分類
在實際生活中，通常按照標準所起的作用不同，將管理標準分為管理基礎標準、技術管理標準、經濟管理標準、行政管理標準和生產管理標準。
4.沃爾瑪管理標準的標準化分析過程 ［2］
4.1核心原則的管理標準
第一：「天天平價，始終如一」，在沃爾瑪連鎖店越開越多的時候，始終沒有丟掉這個法則；
第二：堅持「顧客永遠第一」，在沃爾瑪經營場所，總是醒目的寫著其經營信條：「第一條：
顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條」，此外，客戶服務原則和三公尺微笑原則，都是為「顧客第一」而推出來的；
第三：充分發揮內部數位化系統，沃爾瑪在較早的時間就開始運用數位化系統，來超越競爭對手。
4.2開店籌畫的管理標準
第一：為避競爭，開店先從小鎮開始，遠離了大城市的殘酷競爭；
第二：嘗試新店鋪模式，打造業態艦隊，主打業態是折價商店、山姆會員店和社群店的連鎖經營模式，覆蓋了所有層次的目標消費者； 第三：店面選址，應考慮地利為先，選紙原則是從連鎖發展計畫出發、選擇經濟發達的城鎮、獨立調置門店、選擇城鄉結合部；
第四：科學設計能牢牢吸引顧客的賣場，每一家店都經過嚴密分析而最終確定的；
第五：確定富有競爭力的商品結構，採用「一站式」策略，讓顧客在最短的時間內採購所需的商品；
第六：靈活的商品定價策略，採用低價滲透策略、尾數定價策略、錯覺定價策略、整數定價策略和招徠定價策略等，吸引消費者購買； 第七：「會員制銷售」創造奇蹟，辦理會員卡條件的寬鬆，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列；
第八：最少的錢，最好的廣告效果，企業認為最好的廣告是顧客的口碑，所以沃爾瑪基本上不打廣告，全部讓利給消費者；
第九：精簡機構以求高效運作，創始人沃爾頓認為，精簡的機構和人員是企業良好運作的根本。
4.3連鎖擴張的管理標準
第一：從新的領域尋找新的增長點，努力發掘中國和其他國家的發展模式的獨特優勢，借助本土化策略站穩腳跟；
第二：以低成本策略贏得競爭優勢，壓低進貨**和降低經營成本，取得**優勢；
第三：推動沃爾瑪**上市計畫，利用自身優勢迅速推行全球化，收購兼併成就國際化之路；
第四：全部實行直營連鎖發展模式，公司採取縱深似的管理方式，直接經營連鎖店，通過吞併、兼併或獨資、控股等途徑，發展壯大自身實力和規模；
第五：不恥於學習競爭對手的長處 ，知己知彼，方能贏得競爭；
第六：創新，從細微之處著手；
4.4顧客服務的管理標準
建立標準化的顧客服務準則，沃爾瑪「顧客服務」的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的重要目標。
對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出「八顆牙齒」；強調全員行動，才能提供優質服務；提供無時間點服務和無障礙退貨。
4.5員工關係的管理標準
吸收並留住最適合公司發展的人才；以行動詮釋「員工是合夥人」；「店中店」理論的授權實踐；形式多樣的員工培訓方式；推行一種「開放式」的管理模式；有效地激勵，激發員工最大的潛能。
4.6物流採購的管理標準
建立自己的配送中心，保證送貨；依靠自己的運輸車隊實現高效配送；建立乙個「無縫」的物流系統；產銷合作；發揮多種採購模式的優勢；與眾不同的**商管理方案；設立專門的「工廠認證」計畫；確保整個採購流程透明、公正；以最低**將商品採購進來；成為推動or運動的主要力量；與**商建立合作夥伴關係；不斷優化**鏈，創造更多價值。
4.7資訊科技的管理標準
實現企業經營與資訊科技的結合；開發強大的資料倉儲，實現資訊共享；充分發揮聯合****系統的作；領先運用電子資料採集技術；動用衛星隨時控制庫存和進貨。
4.8運營管理的管理標準
進行自有品牌的開發、運用和自有品牌的營銷，通過制定適當的**、合理的成列商品和選擇適當的**手段，來營銷自有品牌。
4.9企業文化的管理標準
營造歡樂愉快的工作氣氛；舉辦體現沃爾瑪輕鬆文化的週六例會；獨特創舉——沃爾瑪式歡呼；堅持一切「以人為本」；時刻保持謙虛經營的準則；讓股東們了解乙個真實的沃爾瑪；時刻關注社會，開設環保商店；回報社會，贏得美譽。
5. 沃爾瑪管理標準的問題及建議[3]
5.1沃爾瑪管理標準的問題
在管理基礎標準方面，雖有一些成文的管理標準，但不夠具體，無法讓企業員工按部就班的實施。例如：沒有向肯德基、麥當勞一樣，規定食品加工時間、加工程式和食物盤點，導致發生了一些「過期板鴨」、「綠色豬肉」等信譽危機。
在技術管理標準方面，在質量管理安全管理、環境管理標準等方面所做的工作不夠完美。例如：在質量管理安全管理這一方面，出現上述提到的食品危機；在環境管理標準，雖說沃爾瑪打著營造良好的購物環境和「一站式」購物，但購物廣場內部商品陳列沒有標準化，店內布局也比較雜亂，有些地方的沃爾瑪購物廣場甚至還沒有國內步步高等一些購物超市那樣陳設漂亮，布局結構清晰。
在經濟管理標準方面，在勞動人事、工資、獎勵、津貼和勞保福利標準等方面還有待提高，尤其越到公司底層，在這方面的標準化所做的努力越少，加劇了企業人才的流逝，近年來更為嚴重。沃爾瑪購物廣場店員工的新酬並不高,打擊進取心，還給員工施加一種壓力，難以找到立足之地的滿足感。
在行政管理標準方面，在連鎖擴張、開店經營方面，沒有做好和當地**的良好溝通，沒有成文的契約，導致沃爾瑪在包括中國以內的國家進行全球經營時，受到地方保護政策，不准許開店經營。
在生產經營管理標準方面，在市場調查和市場**標準方面還有不足。例如：在中國的二三線城市，盲目開店，高估了這些城市的消費能力，導致在二三線城市的店面盈利少，成本高，最後不得不採取關閉的決定。
在物流管理標準方面，雖說沃爾瑪將資訊科技與戰略的高度整合，擁有以自我開發為主的管理資訊系統和以衛星通訊為核心的高效配送系統，正是憑藉這些技術支援，使得沃爾瑪能實現快速的商品周轉和高效的物流配送。但在擴張連鎖方面，沒有將物流管理標準本土化，沒有因地制宜的設計一些適合其他國家的物流管理標準，導致在如中國等發展中國家反而物流成本增加，物流管理過程變得更難控制。由於在其他國家的店面過少，導致在當地建立的配送中心的資源沒有得到充分利用，很多閒置資源。
在巴西的聖保羅地區，道路擁擠的狀況使得及時供貨遇到問題，**商達不到沃爾瑪要求的包裝質量標準，不滿沃爾瑪的低價要求，這些都是管理標準沒有本土化，還沒有市場分析具體，就盲目進行擴張連鎖。
5.2沃爾瑪管理標準的建議
在**沃爾瑪標準化程序中，發現了沃爾瑪在管理標準的一些問題，故此提出一些相關的建議和措施。
第一、質量管理安全管理發面，重新制定一些質量管理標準，具體細化，簡潔明瞭，對質檢人員和食品安全控制人員進行定期的培訓，嚴格把控食品安全質量關。
第二、在人才留住方面，制定詳細的工資、福利、獎金考核制度，不論是上層領導還是底下員工，都必須嚴格遵守，形成良性競爭，給員工營造穩定的感覺，讓他們虛心為公司工作。
第三、在全球連鎖擴張時，制定成文的標準，不會引起當地**的反感和地方保護主義，和當地**簽署一下相關的協議，讓企業擴張更加順暢。
綜上所述：沃爾瑪公司在標準化管理中所做的努力值得肯定，也成為了其他零售業學習的典範，但很多管理標準雖以成文，但不便於具體實施；同時，對這些管理標準的實施，沒有考核標準，不知道實施的程度和結果如何，無法評價和測量。
第四，在物流管理方面，尤其是海外擴張店面的物流管理，改變選址策略，不要影響其物流系統的發揮；保持與**商的良好關係，和**商之間制定詳細的訂貨管理標準，實現雙贏，而不是為了「天天平價」而使得**商無利可圖；同時，加快在海外市場的擴張，讓物流配送中心的資源得到充分利用，降低物流成本。
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