沃爾瑪成本管理全球採購配送體系庫存管理冷藏運輸
一、研究背景
沃爾瑪(wal-mart)是全球500強榜首企業。沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於2023年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。
截至2023年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設了7,899家商場，員工總數190多萬人，每週光臨沃爾瑪的顧客1.75億人次。
2023年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。2023年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，相當於全美所有百貨公司的總和.在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。
它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的乙個奇蹟。2023年7月11日在美國《財富》<>雜誌公布的2023年世界500強排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司捲土重來，以3511.39億美元的年營業收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。
《財富》雜誌記者不無驚嘆地寫道：「乙個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎麼會成為美國最有實力的公司呢？」
在我國，沃爾瑪的擴張速度業是亦是驚人的，目前已在40多個大中城市擁有分店，為了強佔市場分額，甚至不惜虧本銷售，其野心可見一斑。
二、物流促進沃爾瑪成本領先戰略的實施（成本節約）
物美價廉是沃爾瑪的核心競爭力，成本節約的思想貫穿到企業的各個方面。在生產和管理水平都到達一定水平時，第三利潤源泉——物流成了企業尋找利潤的方向，沃爾瑪是這方面的佼佼者。
美國的經濟學家，斯通博士對美國三大零售企業進行比較，商品物流成本佔銷售額的比例沃爾瑪為1．3％，凱瑪特為8．75％，西爾斯為5％。這就是說，當沃爾瑪以同樣的**零售同樣的商品時他們比競爭對手要多出至少2．2％的利潤。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.
625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。沃爾瑪是如何節省物流成本的呢？
1. 全球採購戰略，尋求與**商的最佳合作方式。
（1） 尋求最佳採購地並取得比其他採購商更優惠的待遇
中國製造業的位置在世界上越來越突出，聰明的沃爾瑪早就把眼光放在了中國。2023年12月，美國沃爾瑪在深圳福田保稅區設立的全球採購中心拿到了營業執照，這家世界第一大零售連鎖集團的全球採購中心落戶深圳並正式啟動。沃爾瑪集團將以此為基地，再向世界延伸20個採購據點。
沃爾瑪在中國的採購額以每年2 0％的速度遞增著，中國已經成為沃爾瑪全球最大的**國之一，而其在深圳設立全球採購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這裡採購到質量、包裝、**等方面均具競爭力的優質產品，而且深圳順暢、便捷的物流系統及發達的海陸空立體運輸網路，特別是華南地區連線世界市場的樞紐港地位，將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。
把採購中心放在中國，不僅是因為中國硬體設施齊全，交通方便，而且中國有廉價勞動力，商品可以做到物美價廉。但是這並不能滿足沃爾瑪的胃口，他還利用自身的規模優勢控制上游生產商，進而把進貨**壓的更低，這是本土零售業面臨挑戰的主要原因之一，也是生產企業的乙個困惑。
能進入沃爾瑪的採購體系，就意味著拿到大訂單。但想從沃爾瑪手中賺錢並不是件輕鬆的事情。沃爾瑪的經營理念就是「低價、低價、再低價」，尋找提供最低廉進價的供貨商，把生產商的利潤壓到最低是它的宗旨，也是其安身立命的所在。
沃爾瑪要求，**商的**必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助**商進入世界市場、現金結算等三個理由，要求**商降價25%。巨大的規模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優勢。
巨大的規模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在極大程度上被分攤。在國外有企業以30%作為提供給沃爾瑪的最大供貨量，但在國內好多企業主動要求沃爾瑪包下他的生產線，規模效應達到極高。
（2） **商戰略管理（無縫鏈結）
沃爾瑪一直在積極探索打破**鏈夥伴之間傳統的交易關係，積極尋求與**商、分銷商、顧客等**鏈外部參與者的合作或聯盟，這樣就可以以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享資訊、共同完成長期目標，實現對顧客需求的快速反應和**鏈總利潤的最大化。
沃爾瑪對**商實行戰略合作夥伴式的執行模式，即把**商的生產成本、技術研發、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過資料庫把沃爾瑪所有的商店的庫存資訊、銷售資訊、產品**資訊、客戶反饋資訊、內部經營計畫資訊等與**商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場資訊反饋，保證產品質量和創新速度。
沃爾瑪在公司總部建立龐大的資料中心，使全集團的所有店鋪、配送中心均與**商建立了聯絡，從而實現了快速反應的**鏈管理。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和資料中心，直接從p0s得到其**的商品流通狀況，生產廠商和**商可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計畫。這套系統使**商參與了沃爾瑪價值鏈的形成過程，沃爾瑪與**商無縫鏈結，為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。
沃爾瑪始終把建立同**商「雙贏」(w i n—w i n)關係放在重要位置。公司企業文化中重要的一條就是同**商,保持良好的合作夥伴關係。沃爾瑪的**鏈管理模式形成了以自身為鏈主，鏈結生產廠商與顧客的全球**鏈。
典型的例子是沃爾瑪與寶潔(p＆g)協作關係的建立。上世紀8 0年代中期以來，沃爾瑪與寶潔就建立乙個全新的**商和零售商關係達成了協議，雙方建立電腦網際網路共享資訊，大幅提高了經營效率。
沃爾瑪與**商建立戰略夥伴關係，整合了零售企業的上游價值鏈，促進零售企業與**商雙贏的效果，一方面增強與**商的管理能力，另一方面又降低了物流費用、交易費用、提高物流效率、提高顧客滿意度，獲得更高層次的競爭優勢。
工業社會發展到現在、零售商與供貨商之間的關係將從互相制約的關係向新型的互相合作的雙贏夥伴關係發展。零售商幫助供貨商了解市場、了解消費者需求，供貨商根據市場需求調整自己的生產，使產品適銷對路。這種新型合作夥伴關係的形成和發展，可以給雙方都帶來極大的利益，應該受到零售商和供貨商的高度重視。
2. 配送與庫存管理
（1）配送體系——完善的自動化配送體系
沃爾瑪的全球採購戰略，配送系統、商品管理，人力資源管理、天天平價戰略在業界都是可圈可點的經典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用獨特物流整合優勢資源。其獨特的配送體系．大大降低了成本．加速了存貨周轉．形成了沃爾瑪的核心競爭力。
沃爾瑪有相當大的集中配送中心，而且都位於一樓。配送中心之所以都在一樓，是因為沃爾瑪希望產品能夠滾動，希望產品能夠從乙個門進另乙個門出。如果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。
因此，沃爾瑪都是以乙個非常巨大的地面建築作為配送中心。其配送中心的平均面積約為10萬平方公尺，相當於23個足球場，且全部自動化作業．其現場作業場面就像大型工廠一樣壯觀。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重複進行，都是一次性的。
採用傳送帶，運用無縫連線形式，就可以盡可能降低成本。沃爾瑪所有的系統都是基於乙個unix 的配送系統，並採用傳送帶，採用非常大的開放式的平台，還採用產品**，以及自動補發系統和雷射識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本 。
沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品的85％ 是由這些配運中心**．而其競爭對手只有約50-65% 的商品集中配送。沃爾瑪公司共有6種形式的配送中心：「乾貨」配送中心；食品中心(相當於我們的「生鮮」) 山姆會員店配送中心：
服裝配送中心：進口商品配送中心退貨配送中心(其收益主要來自**包裝箱的收入和**商支付的手續費等)。
其配送中心的基本流程是：**商將商品送到配送中心後．經過核對採購計畫，進行商品檢驗等程式，分別送到貨架的不同位置進行存放。銷售商提出要貨計畫後，電腦系統將所需商品的存放位置查出，並列印出有商店代號的標籤。
整包裝的商品直接由貨架送往傳送帶．零散的商品由工作台人員取出後也送到傳送帶。一般情況下，商店要貨的當天配送中心就可以將商品送出。沃爾瑪要求其所購買的商品必須帶有upc條形碼。
從工廠運貨回來，卡車將停在配運中心收貨處的數十個門口，把貨箱放在高速運轉的傳送帶上，在傳送過程中經過一系列的雷射掃瞄，讀取貨箱上的條形碼資訊。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端．那裡有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業就這樣完成了複雜的商品組合；其高效的電腦控制系統使整個配送中心的用人極少。
資料的收集、儲存和處理系統成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大**。
為了滿足美國國內3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在美國國內共有近3萬個大型貨櫃掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。合理排程如此規模的商品採購、庫存、物流和銷售管理都離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視傳導系統，擁有世界第一流的先進技術。
全球4500多個店鋪的銷售、訂貨情況可以．隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車全部裝備了衛星定位系統。每輛運輸車在什麼位置，裝載的是什麼貨物，目的地是什麼地方。
總部都能一目了然。可以合理安排運量最大限度地發揮運輸潛力。避免浪費。
降低成本，提高效率。
沃爾瑪公司作為全美零售業年銷售收入位居第一的著名企業，素以精確掌握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要著稱，這與沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統並實施了嚴格有效的物流配送管理制度有關，因為它確保了公司在效率和規模成本方面的最大競爭優勢，保證了公司順利地擴張。
如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為複雜的資料輸入採購系統、自動**系統等。
（2）庫存管理---**商管理庫存
近年來，在國外出現了一種新的**鏈庫存管理方法—— **商管理庫存(vmi)，它打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了**鏈的整合化管理思想，能適應市場變化的要求。vmi的核心思想在於零售商放棄商品庫存控制權，而由**商掌握**鏈上的商品庫存動向．可以最大化地降低整個**鏈的物流運作成本，避免「牛鞭效應」。沃爾瑪把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給**方，由**方對沃爾瑪的流通庫存進行管理控制。
由於有沃爾瑪資訊科技的支撐，**商可以通過資料中心，直接從p0s和as n(提前**通知資訊)中得到其**商品流通動態或查閱沃爾瑪產銷計畫，以此來提高**鏈運作的效率，控制存貨周轉率最終有效地控制物流成本。
沃爾瑪標準管理
前言隨著經濟發展一體化和全球化，標準化是現代化大生產的必要條件和科學管理的基礎，能調整產品結構和產業結構的需要，是擴大市場的必要手段，能夠促進科學技術轉化成社會生產力和推動 發展，而標準化管理在企業中的運用更是能為企業贏得更多的利益和利潤，可見標準化管理已成為企業管理的乙個發展趨勢，已經滲透到企業的...
沃爾瑪管理案例分析
倡導低成本 低費用結構 低 讓利給消費者的沃爾瑪，其利潤 到底在 沃爾瑪的成功，很大程度上歸功於它的低價策略，特別是一直堅持的 天天低價 法則。沃爾瑪創始人山姆 沃爾頓1962年創立第一家連鎖店時，靠的就是薄利多銷。當年，山姆對其商店的定位是中下階層，主要經營服裝 飲食以及各種日常用品，最重要的是以...
沃爾瑪採購管理案例分析
而且，沃爾瑪每週都有對顧客期望和反映的調查，通過資訊收集 市場調查等方式，根據顧客的期望，及時更新商品的組合，組織採購，改進商品陳列擺放，從而營造乙個舒適的購物環境。2.集中和及時制採購 早在1962年，沃爾瑪就在報紙上刊登的開業 廣告上說 將 每天對所有商品提供最低價 其中，全國性品牌商品最多可打...