有兩家企業老總，他們都堅持認為，自己崇尚以人為本，堅持賞罰分明。但在具體管理實踐中，他們採用了不同的評價和獎懲辦法，最終的管理績效大相徑庭，以至於形成完全不同的企業文化。
在其中一家企業，有20多條生產線，效率不高，老總很不滿，要求生產部經理務必想辦法提高效率。生產部經理抱怨自己既沒有考核權，又沒有獎懲權，員工不聽話，很難提高效率。老總認為生產部經理說得有理，所以馬上安排人力資源部和生產部一起研究落實考核和獎罰管理辦法。
首先，由人力資源部門協調生產部，制定了考核和獎罰制度；然後，人力資源經理代表老總和生產部經理討價還價，定出了乙個生產線效率目標；最後，對20多條生產線的效率目標達成狀況進行月度考核，並根據獎懲標準實施獎罰。達成目標的生產線獎勵x千元，沒有達成目標的生產線罰x千元（或者不獎）。
乙個月下來，只有少數部門達成目標，拿到了獎金，多數部門被罰或者沒拿到獎金（在員工的觀念裡，沒有獎就等於罰）。生產部門和員工感覺虧了，要求公司調低考核目標，否則會挫傷員工積極性。在員工眾志成城的壓力下，公司調低了目標。
又乙個月下來，考核結果出來了，多數部門達成目標並拿到了獎金，員工感覺不錯，但領導公司老總心裡不平衡。因此協調生產部經理適當調高了目標。第三個月考核結果出來了，獎罰的生產線大致各半，大家以為這是乙個可以接受的妥協方案。
從此，這家企業就這樣重複著自以為「有效」的管理。
在另外一家企業，也有20多條幾乎同樣的生產線，老總認為，員工之所以沒有積極性，是因為管理者缺乏足夠高明的管理智慧型，所以請來了某顧問公司幫助設計了一套十分人性化的獎懲機制，使得生產線效率得以持續提公升。
這套機制是這樣設計和運營的。首先，從效率、品質和安全等關鍵指標出發，制定月度評分、名次排序標準和辦法。其次，約定獎懲辦法，對排名第
一、第二和第三的生產線分別給予3千、2千元和1千元的獎勵，對排名靠後的兩條生產線分別進行20元象徵性的罰款（對連續兩個月排名墊底的生產線處以2000元的罰款，必要時還可以提請更換生產線線長）。
有了這套機制的強激勵和硬約束，整個團隊煥發出了前所未有的熱情，而且管理變得簡單高效。更重要的是，管理者和員工開始了自主學習、自主改善和自主提公升的努力，遇到問題不抱怨，不迴避，動腦筋想辦法改進自己的工作……
我們不難看出，以上兩家公司的不同做法將會收穫不同的管理結果。前者的做法在匯入初期可以看到一些效果，但從人性出發分析的話，我們不難得出結論，長期如此考評和獎罰下去的話，不僅對引導員工改善和促進效益持續提公升沒有什麼益處，還會養成不思進取和惰性的管理文化。後者的做法要比前者高明的多，它巧妙地設計了一套變壓力為動力的人性化pk機制，讓先進的不敢懈怠，讓後進的發憤圖強，而且還可以養成持續改善和良性競爭的管理文化。
可見，要讓獎罰管理真正發揮作用，需要管理者擁有足夠高明的管理智慧型。
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