我的管理大智慧型
上流的管理不是財物管理，不是制度管理，而是人文管理，人文管理其實就是用文化去感召人心，說到最後其實管人心。老闆除了要會招引人才和知人善任外，還要妥善合理的應對企業核心員工的流失和跳槽，使企業處於健康的新陳代謝的狀態。
員工不流動是公司的錯，員工太流動是老闆的錯。
現在很多老闆以為只要做到讓員工及人才捨不得離開企業，離不開企業就是企業最大的成功，企業就會立於不敗之地，其實往往結果不如人意。因為只利用高薪水好的福利去吸引員工讓員工離不開企業，這樣久而久之員工失去積極性就會把企業變成一潭死水而沒有生氣，企業倒閉是遲早的事。太多老闆把做到員工離不開企業引以為豪，其實他錯了，最後企業垮了，老闆還摸不著頭腦搞不清是什麼原因導致企業那麼早就垮了。
公司企業絕不是把員工照顧好就可以長久執行下去的。
另外一種相反的情況就是人才太過於流動，補給跟不上流失，導致企業虛脫。這樣的企業也行將就木了。
管理的大智慧型不是在於你能招收多少人才進來，而是如何合理妥當的去應對人才的流失和跳槽。當核心員工提出辭職的時候。笨的老闆馬上就批准了，這時員工一臉不高興的離開。
因為他覺得自己這些年給企業做了那麼多事立下許多汗馬功勞，而老闆想都不想就批准，根本就沒有把他當回事是不尊重他。聰明的老闆會問清楚離開企業的原因，然後對他說你是企業的核心為公司貢獻那麼多，企業和我都捨不得你，你離開了我找不到再好的人去頂替你，這樣的大事我考慮幾天再決定吧。幾天過後老闆找到他對他說，我再三考慮最後批准你離職，你執意要離開我留不住你，為了感謝你多年的貢獻，公司給你一筆錢作為獎勵。
就這樣他感動的走了。過了一段時間，他回來找老闆說他在其他公司帶了幾個人才過來打算加入公司，這時老闆笑了。
企業人員不流動，沒有新陳代謝的企業就如同死人一樣。是因為沒有壓力，沒有壓力就沒有動力企業就沒有生氣和發展。所以補救方法就是適當給員工一些壓力和較高的目標，每隔一段時間就替換掉一些人讓新鮮的血液流進來，而不是靠一味增加薪水和福利這樣只會讓情況變得更糟。
老闆要間接的點化員工，讓他們明白不努力全力拼搏就只有死路一條。
企業人員太過流動是老闆做的不好，補救方法是尊重員工，關心員工，把功勞下放給員工讓員工有成就感這就是企業老闆最大的成功。這樣員工就不會動不動想離開公司跳槽，人才就可以保住。
老闆是開創平台給員工成長精進讓他們進德修業，而不是霸佔這個平台，因為平台的主角是員工而不是老闆。
陰的意見複雜陽是無法判斷拍板的，陽的意見太單一陰無法確切的執行。所以需要乙個中介來疏通陰陽。
陽只能看到陽的東西，看不到陰。因為陽是善變的，所以領導下達任務怕出錯所以只能給出乙個馬馬虎虎的區間。
領導只能活在未來，未來是不確定的，他只重視小部分的變化之天，而忽略隱藏的大部分不變的本質。領導很難講真話和心裡話，所以我們要知道領導不講的才是真正的重點。
員工總是生活在過去，只有過去是穩定的員工做事都是以過去為參照物的。員工能看到大部分不變的本質的細節，看不到小部分變化的假象。員工總是說真話到處得罪人,員工其實只要腳踏實地埋頭苦幹去完成領導給你的指標就可以了。
少說話多做事就不會得罪人，別人就不會怕你。
幹部總是活在當下,合理配合老闆把老闆的事業做好。幹部總把老闆下達的指示補充完整後再交給員工落實。這樣做是彌補老闆看不到細節和根本，盡量減輕老闆的負擔。
幹部總是說妥當的話，不然裡外不是人。
幹部把員工意見上傳到老闆之前會自己簡化一下再給老闆看讓老闆拍板。這樣做是為了
確保員工的意見的可執行性。
幹部應該守分盡責。幹部不爭權奪利這樣才不會不三不四，幹部不一根筋這樣才不會老三老四，幹部不黑白不分才不會顛三倒四。
企業管理的核心：小企業看老闆是否捨得，中等企業看制度是否落實，大企業看人心是否安定。
判斷乙個企業的好壞要聽員工如何評價，看員工生活的好壞。問老闆，老闆只會說你進來了就知道了，而隨機應變的幹部說話是不敢去相信的。只有基層的員工才會說真話。
乙個成功的企業要看員工是不是有成就感而不是看老闆有多大的成就。
乙個好老闆不是用高薪水好福利來吸引員工就會好，把員工照顧的太好往往是在害他們。
不要隨便誇獎人更不要隨便幫助人，這些都是要看場合看時間看關係。要看到事情的動機而不是表面的行為。不要好心做壞事。
無知使眾知，無能使眾能，無成使眾成。
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