為了在新形勢下進一步提高工程管理和服務質量，提高環境和職業健康安全管理水平，建立健本公司質量、環境和職業健康安全一體化管理體系並使其長期有效執行，進而提高在本行業內的核心競爭力、執行效率和綜合效益，為了適應市場發展的需要，工程部確定了「以人為本精細管理規範服務公信和諧持續提高同業一流」的戰略思路，並以打造大品牌，建立市場上的強大競爭優勢為目標，以「以法為本、質量立身、誠信天下、持續創新」為經營理念，堅持「以質量求發展、以服務求市場、以管理求效益」的理念。完善工程管理制度和高水平的施工管理技術、措施是搞好工程管理的保證，突破公司發展的「瓶頸」，實施創新戰略，提高集約化經營水平，實施品牌戰略，打造精品工程，加強企業文化建設，提高企業競爭力。在建工程專案管理的基本思路與具體做法是：
一．完善制度建設，加強制度執行力度
為了做好在建工程的管理，必須加強完善制度建設。工程部根據在建工程專案的實際情況，制定了《工程部工程專案管理實施細則》、《工程部在建工程專案施工成本管理實施細則》，下發了《在建工程巡查管理辦法》等管理制度。為了使公司制定的各項管理制度能落到實處，公司加強了各職能部門的管理力度和權威，堅決做到：
凡事有章可循、凡事有人負責、凡事有人監督、凡事有人考核。每年公司組織相關部門對在建工程、依據《工程專案管理實施細則》、《在建工程巡查管理辦法》進行了巡查、考核，對巡查中發現的問題將責令專案部限期整改，並作為對專案經理考核的依據。
二、加強專案前期策化評審，提高專案盈利能力
為了提高專案的盈利能力，加強專案成本管理。保證專案在實施過程中的履約能力和盈利水平，工程部對新中標專案的管理模式、人力資源、裝置配置、風險**及應對措施進行前期策化評審，為此專門下發了《工程承包工程策劃評審實施細則》。
專案的前期策化評審分兩個階段，一是公司層面的策化，主要是確定管理模式、確定專案經理人選、專案風險評估，此專案工作由公司主管在建工程的領導主持，公司在建辦牽頭，各職能部門參加。二是對專案部提出的施工組織計畫、技術方案、工程進度安排進行評審，由相關部門牽頭組織進行。
通過對工程專案施工前的策劃評審，是集公司之力對專案中可能出現的情況進行**，對工程進度和節點工期進行評審，對風險進行評估，使專案在實施中的成本控制、履約能力、盈利能力得到提高，對風險的應對能力得到加強。由於評審是分兩個階段，這即表現出公司各職能部門對專案管理功能加強，也表現出專案部對公司在行使管理職能的互動，體現了職能部門為專案服務的能力。
三、嚴格工程分包程式，加強處協隊伍的管理
由於發展規模的迅猛擴張，僅靠公司現有的人力資源、裝置資源等來組織在建工程專案的施工，已不能滿足工程建設、合同履約的需要，而是要集社會上的資源為我所用。在工程施工管理中，力達公司工程部也使用了不少的外協隊。現在有的外協隊已具有相當的實力，甚至在某些專業上具有自己的優勢，形成了專業化的施工隊伍，合理使用外協隊是公司做大、做強的需要。
對外協隊的管理力達公司工程部堅持既要管得住，又要管得服。選用的外協隊是經公司按體系檔案要求審核並發文公布的合格勞務組織，在工程分包中嚴把五關。
1、公開招標，嚴把準入關。
在選擇外協隊伍的過程中，五公司採取分包專案招投標市場化的運作模式，實行「公開、公平、公正競爭」的陽光操作，為此專門制定了《力達公司工程外協勞務企業管理辦法》，規範招投標操作流程。專案部嚴格在公司發布的合格勞務組織中選拔外協隊，主要側重三點：首先是業績，二是口碑，三是考察實力，為了防止再次分包轉包，重點考察外協隊是否有自己的基本隊伍。
2、責權共享，嚴把合同關。
合同條款原則是：「先小人後君子」。合同條款必須嚴謹，責、權、利要明確，不含糊其辭。
經過錄用的單位手續必須完備。如單位營業執照、資質證書、授權委託書必須齊全。我公司法律事務處制定《力達公司工程合同管理辦法》，編寫了合同範本。
3、分工明確，嚴把現場簽證關。
外協隊往往把合同外工程量簽證作為賺錢的乙個重要渠道，這也是專案部效益流失的乙個重要環節，為此專案部嚴把現場簽證關，對結算工程量，必須到現場進行見證，並測量繪圖，各方會簽，才能辦理結算。
（4）、保證質量，嚴把材料裝置關。
因為對外協隊伍的合同是包工的總價合同，為保證工程質量，施工中所有材料規定由專案部統一**。
5、精細管理，嚴把結算關。
公司專門下發了《加強在建工程結算管理的通知》，對工程量的簽認、結算程式、審批許可權進行了規定。
四、建立健全責任制管理制度，加強對專案經理的考核管理
在編制乙個專案工程的進度計畫時，我們把由關鍵工作組成的線路叫做關鍵性線路。那麼在專案管理過程中，專案經理就是專案管理的關鍵線路，他對專案的進度、質量安全、效益等負責。而對專案經理的管理就是要加強經濟責任制的管理。
為了加強對責任制的管理與考核工作，力達公司工程部專門成立了經濟責任制辦公室，專門負責對在建專案和二級單位的經濟指標的測算和考核工作，制定了《工程部經濟責任制管理辦法》、《公司工程部經濟責任制考核辦法》。為了使經濟責任制制定的各項指標合理，在與專案經理簽訂責任書前，公司專門組織商務專家，對專案的目標成本、上交費用標準、專案部管理費用等指標進行評審，以保證確定的各項指標具有權威性。
經濟責任制各項指標一經確定，就不能更改。在簽訂責任書時，專案經理必須交納一定的風險金。
對專案經理的管理，堅持日常管理與年終考核、工程竣工考核相結合。日常管理是指在工程的施工過程中，專案經理在工程進度、質量、安全、業主滿意程度和執行公司各項管理制度的考核。對在工程中發現異常情況的公司有針對性地派出工作組，協助專案經理工作考核結果作為年度考核的依據。
年度考核是指專案經理在一年的施工中，工程進度、質量、安全、業主滿意程度、上交費用的完成情況，依據《在建工程施工管理細則》、《經濟責任書》進行考核，並進行預兌現。工程竣工考核，主要是對考核經濟責任制確定的各項指標、上交費用完成情況進行考核兌現。
本手冊自頒布之日起全體員工務必認真學習、深入理解並貫徹實施，齊心協力共同把工程管理公司質量、環境和職業健康安全管理水平提高到乙個新水平。我們電力建設工程公司將秉呈「永不滿足、永攀高峰」的企業精神，以誠實守信的企業人格，先進可靠的施工技術、科學高效的管理手段、嚴謹規範的工作程式，為顧客提供質量優良、技術一流的工程產品。原我們共同攜起手來，建造電力建設事業美好的明天。
自建工程專案管理流程
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