資料：90年代中期，「三九」醫藥集團在成功完成第一階段的創業過程後，面臨著乙個戰略發展的新階段。
明確戰略定位
在對內外部環境進行了充分調查和分析之後，「三九」集團提出了新階段的發展戰略。即以藥業為核心，走低成本擴張的多元化道路。國內外的經驗也表明，擴張和多元化經營能否成功，在於企業能否充分利用公司已經具有的管理資源、企業文化、技術潛力或者營銷體系。
越是容易利用自身優勢的產品或行業，多元化經營越容易成功。因此，「三九」決定把擴張的重點定義在廣義的生命行業，繼續以藥業為核心，同時發展其他相關產業。並選擇大食品行業（包括酒類、食品、保健品）作為集團的第二支柱產業。
一則該行業與集團原主導產業的相關度較高，二則其利潤率也較高。
選擇目標企業
明確了企業的戰略後，「三九」對目標企業的選擇設定了以下的標準：大食品範疇；國有中小企業；能夠實現優勢互補；具有發展的潛力。
為了保證集團戰略規劃的實施，「三九」成立了北京三九投資管理公司，專門負責北京及周邊地區的購併工作。在對西安、天津等多個企業考察之後，公司最終選擇了石家莊啤酒廠（以下簡稱「石啤」）作為購併物件。
實施文化整合
在經歷了一番抉擇後，「三九」嘗試購併採用先「純金」後「合金」的文化注入方式。
在購併初期，「三九」注入純「三九文化」，如法定代表個人負責制，時年27歲的陸明任公司總經理。上任初期，陸明對啤酒廠進行了大幅度的機構改革和人員調整，特別是對中層管理人員的精簡，將原有的92個管理職位削減到40個。人員要精減，工作負荷要加重，薪酬待遇也沒有明顯改善。
由此引發了石家莊啤酒廠曾經經歷過被稱為「37天事變」的風波---「三九」有37天失去了對啤酒廠的管理權。在這37天的過程中，整個企業的生產和銷售都陷入一種混亂無序的狀態。
「三九文化」在其移植初期遇到的文化衝突使「三九」認識到，為了適應企業所處的特定經濟、文化和社會環境，成功的文化整合在純金文化達到衝突頂峰時又要進行合金文化的培育。為了使「三九文化」可以進一步得到移植，公司決定對「石啤」實行全盤兼併，以重新獲得對企業的管理權。
「三九」對合金文化的培養主要從三個方面著手，即管理制度的貫徹、精簡中層管理人員、用人環境的建設與溝通。
不久，員工積極性有了很大的提高，生產線勞動生產率上公升到以前的1．5倍，銷售額也增加了1倍。
要求：根據以上的資料，利用所學的併購理論，分析：
（1）企業集團併購所需解決的關鍵問題。
（2）企業集團併購一體化整合的原則及方略。
（3）企業集團怎樣才能取得併購的成功？（字數不少於）
答案：（1） 併購戰略目標是指併購意欲達成的宗旨，它是實施整個併購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引。「三九」集團併購戰略目標定位符合產業型企業集團謀求更大的資源聚合優勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰略發展結構目標的順利實現這一要求。
（2） 集團併購一體化整合原則中的基本要點：
對目標公司實現了接管，並非意味著整個併購活動的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。在乙個短暫的磨合期內，如果種種矛盾衝突得不到有效解決的話，失敗的危機將隨機產生。因此，併購後如何經營較之如何取得目標的控制權更為重要。
在制定一體化整合計畫時，集團管理總部首先需要考慮的不是如何整合，而是應否進行整合。如果企業集團結構龐大，管理能力有限，而目標公司又極富創業精神和管理能力，明智的做法是，在於目標公司接觸時，就應宣告併購後，對目標公司採取不干涉的政策。當然集團總部應保留必要的干預權利，以便發生衝突時，果斷加以解決。
（3） 整合方略中的整合計畫構成要點：
目標公司只有經過必要的一體化整合，方能正常運轉或取得更大的效率時，管理總部事先就必須對一體化整合計畫作出合理的安排，達到戰略一體化、經營管理一體化、功能一體化以及文化一體化等整合宗旨。在功能一體化整合中，最重要的是財務一體化整合，包括財務戰略一體化、融資政策及投資政策一體化、資源配置一體化、預算管理一體化、現金流量控制一體化等。在財務一體化整合計畫中，資本結構的合理規劃居於核心地位，是財務一體化整合的基礎和依據。
就目標公司只有經過必要的一體化整合，方能正常運轉或取得更大的效率時，管理總部事先就必須對一體化整合計畫作出合理的安排，達到戰略一體化、經營管理一體化、功能一體化以及文化一體化等整合宗旨。
整個整合過程而言，最為困難同時也是最為關鍵的是文化一體化。能否取得目標公司管理者及員工對企業集團文化的認同，是併購後彼此能否實現融合的前提基礎。
高階財務管理
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