鄭州****股份****見習經理培養發展方案
人才的培養是支援企業長期穩健發展的決定性因素。隨著****集團及鄭州公司各項業務的迅猛發展，****對各類人才的需求日益增加。按照公司的發展定位及發展要求，公司將通過建立系統的人才培養與發展體系，加大對各類人才的培養力度，為公司及集團培養和輸送各類人才，將公司建設成為****的人才培養基地。
公司計畫用兩至三年的時間逐步建立起管理類、專業職能類、技工類、普工類員工的職業發展通道，以滿足員工成長和企業發展的需要。其中，見習經理培養發展機制是公司建立管理類職業發展通道的主要途徑，具體培養發展方案如下。
一、見習經理培養工作目標
（一）通過實行見習經理培養發展機制，建立公司管理類員工的職業發展通道。
（二）幫助有領導潛質和發展意願的優秀員工完成到經理人的角色轉變，擇優形成職業經理人才後備梯隊以滿足公司內外部人才需要。
（三）培養和提公升現任經理人培養下屬和帶隊伍的意識和能力。
二、工作原則
（一）唯才是用的原則
見習經理的選拔打破傳統選拔人才的模式，對於特別優秀的骨幹員工可進行破格推薦。
（二）共同培養的原則
各單位主導見習經理的選拔和培養工作，人力資源部提供協同支援。
（三）德才兼備的考核原則
對見習經理的評價以其實際業績和價值觀、能力評價作為主要標準。
（四）動態管理的原則
見習經理隊伍中如有人員晉公升或退出，及時進行補充。
（五）寧缺勿濫的原則
如無合適人選，實際培養人數可少於擬培養人數。
三、工作程式及內容
（一）申報初選階段
見習經理申報方式分為兩種：一是雙向選擇；二是單位破格推薦。整個初選過程由各單位分管領導牽頭組織實施。
1、選拔範圍：各單位在崗的主管、班組長、專業職能類人員。2、申報方式及程式：
方式一：雙向選擇
（1）申報範圍：員工在滿足公司基本條件和申報單位規定的個性化條件前提下，可在全公司範圍內申報（含跨部門申報）。
（2）申報條件：
雙向選擇申報條件分為公司基本條件和單位個性化條件（詳見附件）兩部分。其中，公司基本條件如下：
◆學歷：國民教育序列本科及以上學歷。
◆年齡：40周歲及以下（即不超過40周歲，時間計算截止到申報當年12月31日）。
◆年度績效考核均在c級及以上，且近3年績效考核須有1個b級及以上。
◆工作年限：在本公司工作滿2年及以上（工作年限計算截止到申報當年12月31日）。
（3）雙向選擇程式：
◆員工自願填寫《報名申請表》，經個人親自申報並經所在單位行政一把手同意後，以書面形式提交申請單位和人力資源部各乙份。
◆單位分管領導牽頭組織所屬單位中層管理團隊，依據申報條件、申報人數，使用民主測評（必做），以及360度訪談（可選）、面試（可選）等方式從申報人員中擇優選拔。
方式二：單位破格推薦
（1）申報範圍：僅限於申報本單位見習經理的情況。
（2）各單位要本著業績第
一、能力人品俱佳的原則，對本單位工作表現特別突出的員工，經所在單位中層領導班子集體研究、分管副總同意後可破格推薦為本單位見習經理。破格推薦的人選可不受雙向選擇條件的限制，但近3年的年度績效考核結果須均在c級及以上。
（3）對於破格推薦的人員，在推薦前必須由本單位先進行民主測評和不少於3天的公示。
3、各單位確定擬選拔人選
各單位在公司分配的見習經理名額內，從雙向選擇和破格推薦的人員中選擇確定合適人員作為擬選拔見習經理人選，並將初選名單反饋公司人力資源部。
（二）公司審核階段
1、公司根據情況可邀請其它成員公司的專業人員一起組成考察小組，統一組織對各單位初選人員進行考察，了解推薦人員管理素質、能力潛質，必要時進行360度訪談，以更全面評價推薦人員實際工作表現和能力素質。經考察小組考察合格的提交公司經理辦公會審議，不合格的進行反饋後，所在單位決定暫時空缺或對該崗位進行重新推薦。
2、審議通過後的人員名單在公司內網進行公示，公示期3天，公示期滿無不同意見者正式入選。
（三）培養發展階段
見習經理的培養過程採用「721」培養模式，即在崗鍛鍊佔70%，崗位輔導佔20%，課堂培訓佔10%。整個培養過程以培養單位為培養主體，以實踐鍛鍊為主要方式，通過實際工作歷練提公升見習經理綜合管理素質和能力。
1、崗位實踐鍛鍊
在培養年度內，各單位要結合見習經理的工作閱歷、業務特長及培養定位，安排見習經理承擔一部分中層管理工作，包括牽頭負責專項重點工作、參與公司相關會議等。對於業務部門未到該部門一線崗位工作過的見習經理，在崗位實踐鍛鍊階段要選擇在一線主要工作崗位每個崗位不少於20個工作日的工作經歷和體驗。
2、崗位輔導
（1）輔導員一對一輔導
公司為每位見習經理配備1名輔導員，對見習經理培養期間的工作和學習進行跟蹤輔導。輔導員由部門負責人擔任。
輔導員結合「崗位實踐鍛鍊」要求，負責明確見習經理的工作職責範圍，並指導見習經理制定季度工作計畫，同步輔導跟進，並確保每季度至少進行一次正式面談。
（2）人力資源部根據需要，定期組織見習經理參加優秀經理人交流分享等活動，通過交流分享等活動實現答疑解惑、對標提公升的目的。
3、課堂培訓提公升
人力資源部根據培養目標，定期組織見習經理進行管理能力提公升培訓。
（四）評價及管理
對見習經理的評價以業績和價值觀、能力為導向，通過對實際工作過程及成果（業績）的評估，考察判斷見習經理的工作能力、價值觀與培養目標的匹配程度。
評價工作由輔導員主導進行，分為日常績效評價和綜合評價兩個部分。
1、日常績效評價：
（1）評價內容：見習經理工作完成情況。
（2）評價週期：及時跟蹤評價，按季度總結反饋評價結果。
（3）評價方式：由輔導員以見習經理實際工作成效為主線，通過訪談單位內部與其配合的同事、其它介面單位及工作成果接收單位相關人員，對見習經理工作過程及工作成果進行全面評價，記錄工作亮點和不足，並對工作過程中表現工作態度、業務素質、溝通協調能力等進行客觀的評價。評價結果作為季度正式面談和後期制定工作提公升計畫的參考依據。
2、綜合評價：
綜合評價分為階段性綜合評價和年度綜合評價。其中，階段性綜合評價適用於在培養過程中不定期出現的公司內外部有人才需求的情況，根據階段性綜合評價結果進行推薦使用；年度綜合評價適用於每個培養年度（滿12個月）結束時對在任見習經理的評價。
綜合評價由輔導員牽頭組織考核小組，採用360度訪談的方式，全面了解見習經理的工作情況，結合業績完成情況，形成綜合評價報告，並提出對見習經理的綜合評價結果，即見習經理與目標崗位的匹配度。匹配度分「已經匹配、尚需提高和不適合」三種情況。
整個評價過程要求輔導員與單位分管領導充分溝通達成共識，最終形成綜合評價報告。綜合評價報告須輔導員和分管領導共同簽字確認後報人力資源部備案，綜合評價結果經公司審議後由輔導員對本人進行反饋。
3、評價結果的應用：
（1）對於綜合評價結果為「已經匹配」的員工：
根據人崗匹配的原則，在公司中層崗位空缺時，可不受競聘條件限制，直接參與競聘，競聘中同等條件優先；在總部、大區或其它成員企業有需求時，優先予以推薦。晉公升的見習經理退出見習經理培養機制。
未獲提拔使用的，繼續擔任見習經理，從第13個月起給予一定的崗位補貼，第二個培養年度（第13-24個月）結束評價仍為「已經匹配」的，可繼續擔任見習經理並享有崗位補貼，以此類推。當年度評價結果為「尚需提高」或「不適合」的不再享有崗位補貼。
（2）對於年度綜合評價結果為「尚需提高」的員工，繼續擔任見習經理，進一步提高綜合管理素質和能力。
（3）對於年度綜合評價結果為「不適合」的員工，退出見習經理培養機制，選擇其他發展通道。
（五）見習經理退出培養機制的其他相關規定
1、連續兩個培養年度被評為「尚需提高」的；
2、因本人原因，不能按要求參與或完成規定的任務（包括無故遲到、早退及不能按時提交相關報告、成果等情況）累計達3次的；
3、觸犯公司員工禁令的；
4、個人申請退出見習經理培養的；
5、公司認為應該退出的其它情形；
6、年滿45周歲及以上的，不再擔任見習經理，不再參與公司內部中層競聘，但是可參與外部推薦。
四、工作推進計畫
附件：一、選拔階段：
1、各單位見習經理擬培養人數
2、各單位見習經理個性化申報條件
3、報名申請表
4、民主測評表
5、見習經理初選結果呈報表
二、培養發展：
1、見習經理季度工作計畫
2、輔導員與見習經理面談記錄表
三、評價管理
1、見習經理日常工作考核記錄表
2、綜合評價報告模板
鄭州****股份****
二〇一二年九月六日
22 見習經理培養制度
一 實施目的 為適應商貿集團發展需要，進一步完善公司的人才培養和儲備機制，建立 見習經理領導力培養制 在較短的時間內快速培養一批熟知企業各運作環節及流程 具備一定商業理論知識和實務作業能力 適合現代零售百貨業發展需要的中層管理人員。二 實施物件 入司工作滿一年 不包括實習期 經過綜合考核評估，以下各...
商務發展公司總經理授權書
份號重慶協信控股 集團 檔案 重協集發 2005 號簽發人 吳旭 授權書授權人 重慶協信控股 集團 董事長吳旭 被授權人 重慶協信商務發展 總經理 根據工作需要，授權人對被授權人所主持公司的業務管理 人事管理和財務管理等工作授權如下 一 授權原則 1.在責 權 利統一的基礎上實施授權。2.被授權人在...
公司人才發展執行方案
目錄一 後備人才梯隊建設概要 2 一 建設類別 2 二 建設目的 2 三 建設原則 2 四 組織形式 2 二 後備人才梯隊建設程式 3 一 戰略地圖 3 二 甄選程式 4 三 梯隊對照表 4 三 後備人才梯隊建設培養實施 5 一 培養原則 5 二 實施方式 5 三 內容 6 四 培養內容 6 五 過...