１、職務薪酬推行委員會的建立
職務薪酬推行委員會的人員來自以下部門：
● 人力資源部
● 現場作業、事務、技術等部門
● 工會和職代會
● 專業諮詢機構
建立委員會後，應制定職務薪酬制建立的程式、使用方法、推行時間表和工作分工。
２、對企業薪酬管理現狀分析
１ 企業薪酬額分析
薪酬額分析是通過企業的各種財務報表以及同行業企業的有關資料進行分析。
２ 企業個別薪酬分析
個別薪酬分析的依據是薪酬臺帳、標準生活費用、本企業與同行業其他企業的薪酬規定等。
３ 企業薪酬體系分析
進行薪酬體系分析的依據是企業的薪酬制度、獎勵制度、退休金制度、和人事考核制度。
４ 企業員工薪酬意識分析
對企業員工進行薪酬意識的分析常用的方法是問卷法和面談法。
５ 企業薪酬方針分析
３、工作分析、職務編制與職務歸納
由職務調查員訪問各個部門通過面談、現場觀察、填寫標準問卷等方式整理出各職務的內容。具體方法可以參看工作分析部分。
１ 工作專案的清查
搞出各部門的工作專案，也即業務內容。
２ 職務編制
● 類似職位概括法：將業務、工作內容、工作條件、所需資格要件等相類似的職位予以概括歸併而形成職務的方法。
● 工作專案再分配法：不是單純地按現有職位將類似者予以概括，而是將各職位間的工作專案加以若干調整，對各職位的工作專案重新進行分配，通過橫向的工作專案分配以概括類似職位，形成職務。
● 工作專案評價：在對各科、各部門、各職種中每乙個人所擔任的工作專案進行清查的基礎上，對各工作專案的難易程度做出評價並分成等級，形成同一職種內不同等級的工作專案排列，某一職務就是由同一職種內處於同一等級之中的所有工作專案匯集而成的。
４、工作評價
工作評價方法有序列法、等級比較法、要素比較法等多種方法。
５、薪酬結構線的定位和運用
用員工的點數做其對員工實際薪酬的線形回歸，便可以得到員工的職務點數與其薪酬的對應關係直線－－薪酬結構線。薪酬結構線是兩維的，橫座標
為員工在職務評價中獲得的表示其相對價值的分數，縱座標為員工的實際薪酬。該薪酬結構線上面的線為比同點數的薪酬結構線上的薪酬多２０％的薪酬組成的線，同理，下面的線為少２０％的線。
６、薪酬分級
確定公司各職務的點數後，可以採用平均分配的方法將點數區間分配到所有的職級上。但是根據心理物理法中的冪定律，考慮到員工的心理特點，隨著薪酬等級的上公升，每一級薪酬的點數範圍和相應的薪金範圍應逐漸增大。
可以讓每一級的薪酬幅度比上一級大２０％。到底設定多少個級別，要考慮公司的組織結構和企業文化，既組織結構是扁平型的，還是多層級的，企業文化是官僚的，還是鼓勵創新和變革的。還要考慮員工的職業生涯，既在該種薪酬等級的設定下，員工的薪酬公升遷可能經過多少級別，員工進入和離開該工作的平均年齡是多少。
設定完薪酬等級後將公司的所有職位安置在相應的等級上。
７、職務薪酬額決定
根據薪酬結構線可以倒算出每個評價點數的單價，乘以職務的點數即可得到該職位的標準薪酬，而各職級中個別人的職務薪酬則標準職務薪酬的上下一定範圍內靈活確定。單價可以根據公司的贏利狀況而進行調整，不會影響到不同職務的相對薪酬數額。
職務薪酬＝職務評價點數×單價
８、職務薪酬工表的設計
職能薪酬的實施
１、職務分析
通過職務調查和職務分析，把職務本身的內容、特點以及履行職務時所必須的知識、能力條件等各項要素明確確定下來，寫入職務說明書。
２、進行職務評價根據此劃分職務等級。
評價職務的相對價值的職務評價法大多採用點數法，即依據評價要素確定其點數，然後加以彙總，再根據總點數確定職務等級。
也可以採用分類法：首先確定標準職務或代表職務，再以此為基準進行分類。
３、職能分析與職能基準表
職能分析的重點在於收集和整理實現職務的能力和個人適應性材料，並加以整理分析。
根據職能分析的結果，可編制職能基準表，對職能要件加以列示。例如可以包括達到某一職能等級所必須的知識、經驗、判斷力、指導力、監督力、統率力、業務處理能力和管理力。
４、進行職能評價並劃分職能等級
初職收入以學歷和經歷為依據。其公升格則依據其在某一職級的在級年數、公升格前的資格等級及人事考核成績，評價其是否具備上一資格等級的職能資格要求，經上級推薦，並經過公升格考試後才可以公升格。
５、根據職能等級制制定職能薪酬制
其原理與職務薪酬制相同。
１、 員工具備的工作能力
實際工作能力是指與員工的工作有關的能力如員工的智力、知識、經驗、技能、理解、判斷、決策、計畫、監督、與人交涉的能力，還有職工的精神狀態和身體素質等。
２、 員工在實際工作中發揮了多大能力
員工在實際工作過程中所表現出來的能力水平。員工具備的工作能力高其實際工作能力並不一定高，員工的工作動機、職業興趣、人格特質、企業的組織結構、文化、團隊建設、對員工的培訓和發展等都會影響員工工作、能力的發揮。
３、 職工有哪些潛在的工作能力
員工潛在的工作能力是指員工所具備的但在實際工作中尚為表現出來的能力。通過績效考核、人力資源測評等手段可以有效的診斷出員工的潛能，從而為員工的潛能的發揮提供相應的條件。
職能薪酬的確定
１、 職能資格標準的制訂
通過職能資格標準的制訂將全公司的所有職務及職務完成能力劃分成要求高低不同的等級，從而將所有的員工劃分在相應的等級內。
職能資格標準的編制分為兩個層次，第一層次是全公司共同使用的資格標準，即公司中某一職能資格等級所要求職工具有的職務難度及職務執行能力都要符合某一共同的標準。第二個層次是根據各職種的工作內容，分別將全公司共同使用的職能資格標準進一步細化，得到職種職能資格標準。
２、 公升等方法與公升等標準的制訂
公升等不僅鼓勵員工增強業務知識。學習和提高業務技能而且還要為職工提高資格等級指明一條可行的道路。
公升等方式可以分為「入學方式」和「畢業方式」。入學方式是指嘗試讓職工承辦上一職等的工作，看其是否勝任，如果勝任，即可以公升等。畢業方式是在員工對現有工作完全勝任而且還有餘地的時候予以公升等。
高一等級的工作的工作內容、性質、重要程度、工作環境、同事等都會有較大的變化，員工原來的工作完成得出色，不一定能勝任新的工作。所以在公升等應該依據員工績效考核的成績（包括業績考核和能力考核）和對員工的測評結果是否與上一等級的工作要求相符而定。同時公升等應充分考慮員工個人的意願，而不要強行指定，因為公升等有時也會給員工帶來很多負面的影響，例如公升等可能使員工變成其原來同事的上司，從而和其原來同時的關係便的疏遠，而造成員工的心理壓力。
或者公升等後員工不能勝任新的工作，從而造成一種挫折感。
七月，新一屆畢業生走出校園，這為壽險行業提供了相當數量的優質準增員！
請思考：增員大學畢業生能給自己的團隊帶來什麼呢？
好處一：團隊年輕化，並持續成長
畢業生處於職業生涯的起步階段，滿懷希望,擁有至少20—30年的職業生涯，擁有長久的時間為客戶服務。
好處二：幫助團隊破除傳統觀念
畢業生思想多元新潮，自我意識強，不被傳統觀念束縛，因此他們做事有獨到的思想，不為旁人的言行所動，敢想敢作，敢作敢為！
好處三：提高隊伍學習能力
畢業生保持著良好的學習習慣，他們學習能力強，能迅速掌
資訊時代，
唯有不斷提高團隊的學習能力，才能在激烈的競爭中擁有未來。
握運作規律。
好處四：增強團隊達成目標的動力
高富帥 畢業生成長環境大多物質豐富,他們追求更高的收入，提高生活品質。
團隊目標的達成與畢業生物質願望的實現是非常契合的。
好處五：給團隊帶來創新精神
保險業快速發展，需要業務員把握發展的脈搏。畢業生觀念前衛，創新意識強，順應保險業發展的大潮。
請思考：如何增員畢業生呢？
步驟一：掌握畢業生的基本特徵
了解畢業生的基本特徵，把握他們的性格特點，投其所好，使面試有目的性，使增員工作有的放矢。
足夠刻苦
利用知識創造財富
步驟二：篩選畢業生
篩選條件舉例：
1、具有獨立意識且具有獨立生活能力；
2、穩重、大方，溝通能力強；
3、有意願成就事業，卻又屢屢遭到其他行業拒絕。
具備上述條件的畢業生要作為增員的重點物件，這樣的人才可不要白白讓其溜走哦！
步驟三：營造良好增員氛圍
畢業生更習慣於在學校教室的環境下進行交流溝通。可依據這一特點擊擇在教室的環境下為畢業生單獨召開專場的創說會，
讓他們在熟悉的環境下認識保險行業，讓他們對行業產生濃厚的興趣。
步驟四：為畢業生設計美好願景
要根據每個新人的具體情況設定美好願景，讓他們看到自己在行業中的未來，為他們鋪設清晰晉公升之路，讓他們在行業內有奮鬥的目標與前進的方向。
步驟五：打造個性化業務員
要有意識地培養畢業生特有的展業風格與說話技巧，根據他們原有的知識結構打造特色業務員。銷售的特色是他們成為行業明星的重要基礎條件。
步驟六：明確定位展業目標市場
是他們在行業裡打拼的必須掌握的技能。同時畢業生的陌拜物件應當有所選擇。可幾人結伴而行，相互鼓勵壯膽。
畢業生社會關係少，鮮有緣故客戶。主管和推薦人要教他們學會與陌生人打交道，這也
畢業生留存要點提示：
初見學生要熱情，創業說明要貼心；
培訓輔導要先行，教學用語要中聽；
拜訪客戶需陪同，孤立無援傷自信；
早日開單是關鍵，成就壽險未來星！
職務分析的實施步驟
步驟一 確定職務分析的目的 完善員工手冊 招聘 選拔 錄用 人力資源開發與培訓 績效評估 步驟二 確定職務分析的程式 一 準備階段 分析物件 公司特定階段的目標 組織設計與組織結構圖 部門的性質 任務及部門內的編制崗位 2.分析方法 問卷調查法 可廣泛適用於各部門崗位 訪談法 用於工作流程較為複雜，...
常見職務的職務描述和任職資格要求
銷售部經理 銷售代表 產品部經理 技術支援部經理 行政部經理 人力資源部經理 財務部經理 出納 會計 一 銷售部經理 職務描述 職務名稱 銷售部經理 所屬部門 銷售部 直接上級職務 營銷副總經理 工作目的 領導銷售部銷售公司自有和 產品 工作要求 認真負責 工作主動 善於團結下屬 工作責任 1.對外...
簡述管理的領導職能和控制職能
第四部分管理 1 管理者的領導職能是指充分利用各種方法和手段對下屬進行有效的激勵，並為下屬提供必要的指導和支援，以集中精力 實現組織預定目標的過程。有效的領導不僅需要管理者掌握豐富的溝通技巧，與下屬進行充分的交流，掌握其思想和工作動態，充分挖掘新的激勵點 還要求管理者發展獨特的組織文化，營造和諧的工...