關鍵詞：寬頻薪酬薪酬體系設計
一、寬頻薪酬的涵義
寬頻薪酬，又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計專家艾德華·海於2023年研究開發出來的。寬頻薪酬或者薪酬寬頻，實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的定義，寬頻型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動範圍。
也就是說，寬頻薪酬是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾個甚至更多的薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作之間明顯的等級差別，但同時將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大。。
寬頻薪酬體系的乙個潛在假設是：一位技術非常熟練的技術工人對企業的貢獻並不亞於一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業的作用更重要.因此，它不認為員工只有在企業內的行政級別越高，其薪酬水平才能越高。
在寬頻薪酬體系下，員工的薪酬水平更多取決於其在工作上的表現，承擔的責任和其技能水平。因此，寬頻薪酬的實質可簡要地描述為：簡化基本工資等級，拉大等級工資範圍，淡化職位，關注業績，員工由關注崗位轉移到關注找到乙個適合自己的崗位，並在此崗位上幹出業績。
二、實施寬頻薪酬的條件和難點
(一)實施寬頻薪酬的條件
寬頻薪酬體系在那種新型的、「無邊界」組織以及強調低專業化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中非常有用。採用寬頻薪酬模式的企業應具備的基本條件有：一是技術、創新、管理等智力因素對於企業的發展具有優勢支撐作用，員工的創造性、主動性對於企業績效成明顯的正相關關係；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是企業管理基礎工作比較紮實，具備推行寬頻薪酬模式的技術條件和資料基礎。
(二)實施寬頻薪酬的難點
1．薪酬機制的有效性
有效的薪酬機制需要具備四個特徵：對內的公正性、對外的競爭性、對個人的激勵性、薪酬本身的可操作性。但實際情況是，前兩個特徵總是不能同時具備，從而只能犧牲其中乙個目標，而第三個特徵的滿足又常常強化員工的個性，從而使第四個特徵的實現有一定的難度。
在寬頻薪酬模式中，工資的設計更關注個人本身的因素，如：專業水平、技能水平等，而不是崗位要素；員工對薪酬滿意的衡量，包括對公平的認識，已經發生變化。如果要滿足前三個特徵，寬頻薪酬體系的個性化無疑會造成管理操作的複雜化，甚至要付出巨大的努力也難得到滿意的結果。
2．技能評定的科學與公平性
從技能評定的角度來說，存在著如何判定技能與任務之間關係的問題。在寬頻薪酬中，更注重個人的能力在工作中的表現，這就需要對個人的技能進行識別。現實中，很難準確地斷定哪一項技能有利於工作，哪一項技能與工作無關，特別是在要求員工能夠完成多項工作的情況下，更是如此，如果兩個人正在完成相同的任務，只因為乙個人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會產生新的不公平問題。
3．薪酬彈性的風險性
從薪酬彈性的角度分析，存在風險承擔的問題。寬頻薪酬體系較之於傳統薪酬更具彈性，不在於基礎薪酬部分，而在於可變薪酬部分，也就是說，這部分薪酬與業績，特別是團隊的業績直接聯絡。在這種情況下，員工就必須承擔業績產生波動的所有風險，即使這些風險可能是他們個人所無法控制的因素引起的，比如，經營失誤、市場波動等方面的風險，結果是，在得不到額外報酬的情況下，員工可能就不願意使自己適應這種只能提供不穩定收入的報酬方案。
4．業績衡量的全面性
從薪酬額度確定的角度來看，還存在著業績衡量的問題。在可變薪酬部分，薪酬的高低完全取決於業績指標選擇和個人能力。為了實現薪酬方案的可操作性，這些指標往往是定量的，而定性方面仍然無法被測定或觀察出來作為與薪酬掛鉤的因素，這樣，許多新的管理環境所要求的軟性環境因素，就不可能得到滿足。
5．人力資源部門的專業性與組織溝通機制
寬頻薪酬的確定主要取決於績效，要求企業做好崗位分析、績效考核等方面的基本工作，要求薪酬管理人員充分了解市場資訊、協助制定薪酬計畫、以優質的服務態度和專業顧問的角色為企業服務。實施寬頻薪酬模式需要企業從整體策略、企業文化、管理者的素質、人力資源的專業化等方面來給予相應的配合。另外，企業的管理層和員工要及時全面地溝通，激勵員工將個人發展和企業發展視為一體，並讓員工看到自己的前途，提高工作積極性。
三、寬頻薪酬體系的設計
(一)明確企業人力資源戰略
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務於企業戰略目標。要推行寬頻薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，並將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰略，並借助於激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動了企業戰略目標的實現。
(二)寬頻薪酬體系的可行性分析
寬頻薪酬體系是與不強調資歷、提倡職業發展和成長的「扁平化」組織結構相匹配的，是建立在承認員工個人之間的能力差異，對個人能力和對組織的貢獻充分尊重的企業文化基礎上的。因此，人力資源部門應根據本企業的競爭戰略、目前的組織結構、工作性質、企業的文化背景、企業的發展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定是否適合採用寬頻薪酬體系。
(三)進行市場薪酬調查
寬頻薪酬要求企業既要關注企業內部的薪酬狀況，更要跟蹤企業外部的市場薪酬水平，達到外部公平性的目的。為此，企業應該積極做好薪酬調查工作，調查內容主要包括：本行業的薪酬水平、本地區的薪酬水平、工資結構、發放時間、發放形式與範圍、其他非貨幣性報酬等。
(四)進行職位評價
職位評價，即對企業每個職位所包含的任務、責任、任職資格、工作環境等內容進行比較，反映出職位的相對價值，進而根據職位相對價值確定不同職位的薪資水平。在職位評價過程中，應避免評價者個人對不同職位的偏見。
(五)建立員工績效評估體系
寬頻薪酬的實施必須有與之相配套的績效評價體系作為基礎。合理評估員工對企業的貢獻大小，採用客觀、公正的績效評價方法，建立科學動態、發展的績效評估體系是成功運作寬頻薪酬體系的重要前提和基礎。員工績效的優劣需要一系列指標來衡量，包括質量化指標和數量化指標，比如工作態度、教育背景、技術水平、創新能力等。
(六)建立員工的寬頻薪酬體系
運用寬頻技術建立並完善企業的薪酬體系，首先，要確定寬頻的數量，規劃出整個企業需要多少個工資帶，明確分界點。其次，在每乙個工作帶中，根據不同的工作崗位的特點和不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三，根據外部薪酬調查和內部職位評估結果來確定寬頻內的薪酬浮動範圍及級差，設定最低和最高薪酬待遇。
第四，做好任職資格及工資評級工作，並同時向全體員工公開標準。第五，制定寬頻內橫向職位輪換制度。
【七)進行寬頻薪酬的動態調整與反饋
企業要確定浮動薪酬、調資政策以及寬頻薪酬的執行制度，確定員工的獎金、津貼、福利、長期激勵及其激勵力度和薪酬制度調整的條件、調整額度等，並根據內外各方面條件的變化，及時控制與合理調整薪酬方案，即要對薪酬的水平和結構進行調整，並在執行新的薪酬方案中不斷反饋，充分發揮寬頻薪酬自身靈活性的特點，增強了其對內外變化的應對能力。
寬頻薪酬的設計
所謂 寬頻薪酬設計 就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾 三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每乙個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。1 根據企業...
寬頻薪酬設計範例
工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提公升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進行相應調整。這樣就無法激勵員工努力提高自身素質，導致其工作缺乏主動性與創造性，形成不思進取 安於現狀的工作態度。工資與員工具體工作表現...
寬頻薪酬簡析
什麼是寬頻薪酬 在市場上，隨著中國網通 西門子等幾家著名的公司對於寬頻薪酬管理模式的匯入和應用，寬頻薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關注。那麼，究竟什麼是寬頻薪酬，寬頻薪酬興起的原因是什麼，以及如何準確地理解寬頻薪酬從而更有效的加以應用，是需要企業慎重思考的問題。首先，所謂 寬頻薪酬...