工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提公升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進行相應調整。這樣就無法激勵員工努力提高自身素質，導致其工作缺乏主動性與創造性，形成不思進取、安於現狀的工作態度。
工資與員工具體工作表現脫節。員工的工資結構以固定工資為主，這形成了幹多幹少乙個樣，幹好幹壞一樣拿的心態，業績優秀的員工與業績不好的員工在薪酬上差別不大，無法激勵員工創造出良好業績，員工缺乏工作的動力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結合的工資結構易滋生員工的「磨洋工」行為。
一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進度，人為地製造加班機會，這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，給公司聲譽帶來損失。
工資與公司整體績效關聯不大。由於員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業效率，缺乏對下屬進行指導與培養的意識。這樣的工資制度顯然不能起到優化管理人員隊伍、激勵員工發揮才能的作用。
銷售人員的工資無法激勵其團隊成員相互合作。該公司產品的特殊性決定了整個銷售部門員工需要聯合互助才能接洽更多訂單。但目前銷售人員不合理的佣金提成制度，極大地削弱了團隊營銷的主動性。
銷售人員資訊資源不共享，溝通不充分，一味強調個人貢獻，錯失了許多贏得客戶、達成專案的機會。
分析工作評價崗位
明確問題之後，諮詢顧問著手進行工作分析與崗位評價工作，這是薪酬體系方案設計實施的第二步。通過工作分析可以明確與薪酬決策有關的工作特徵，包括：崗位對企業戰略的貢獻，工作所需知識及能力水平，工作職責、工作任務的複雜性與難度，工作環境條件等；而進一步實施崗位評價所得到的崗位價值序列，則可較好地保證企業內部薪酬的公平性。
j公司設計薪酬體系的基礎是崗位技能工資，它從員工的崗位價值和技能因素兩方面來評價員工的貢獻。諮詢顧問以工作分析和崗位評價所得結果為依據，把公司所有200多個崗位分為核心層a、中間層b和基層c三個層次，以及管理類、技術類、銷售類、專業類、行政事務類和工勤類六大類別。
寬頻薪酬激勵導向
薪酬結構：體現公平與激勵原則
在完成工作分析與崗位評價之後，就可以進行薪酬體系的具體設計了。j公司新的薪酬結構包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資四個部分。其中可體現寬頻薪酬體系與一般薪酬體系區別的主要是崗位技能工資和績效工資兩個部分：
崗位技能工資是薪酬體系的基礎，它體現了員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基於其工作崗位的職業化水平（包括職業修養、職業化技能與能力等方面）；績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創造出優秀業績而設計，它包括季度績效工資和年度績效工資。
為了體現薪酬體系的激勵導向，在進行設計時既要顧及員工的基本利益，同時也要引導、激勵員工創造更多價值；既要保證崗位之間的公平性，也要體現差異性。因此，在分配各個工資專案的比例時，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對公司整體的組織建設與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰略決策，其年度績效工資所佔比例很大，不強調季度績效的考評；銷售人員因其工作的特殊性，單獨另設一套薪酬制度。
綜合考慮各方面因素，公司的整個薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術人員的年薪制以及銷售人員的單設薪酬體系。該公司工資結構比例大致如表1所示
崗位技能工資：職等職級雙重界定
崗位技能工資較為明顯地體現出寬頻薪酬體系的特點。在對崗位進行了三個層次、六個類別的劃分基礎上，又按崗位重要性細分為十個等級（見表2）。銷售類因其薪酬體系具有獨特性，暫不列入。
鑑於每個員工業務技能的差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下為其提供了工資上公升通道，將各個職等的崗位技能工資分為15級，簡稱「一崗十五薪」（寬幅體現了較少的「等」和較多的「級」）。根據崗位評價情況與薪酬市場調查結果，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），並推算出各等、各級工資數額（見表3）：
崗位技能工資入等、入級的原則是：根據崗位評價入等，根據能力評價入級。
績效工資：公司、個人綜合掛鉤
績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種。季度績效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績效工資，此處只對非銷售人員的績效工資核算方法進行闡述。
非銷售人員的季度績效工資基數是其月度崗位技能工資的一定倍數，記為jb.為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，還設計了乙個公司績效係數，記為ji，它是公司績效考評委員會根據公司季度經營情況、管理目標完成程度及公司各部門及員工的具體表現而確定的，ji的取值範圍為0.8～1.
2，具體表示為：沒有實現公司整體季度目標（0.8）、基本實現公司整體季度目標（0.
9）、實現公司整體季度目標（1.0）、實現並超出公司整體季度目標10%（1.1），以及實現並超出公司整體季度目標10%以上（1.
2）。員工的績效工資還要與其自身績效掛鉤，採用員工季度績效綜合考評得分係數jk來體現（員工綜合考評由部門團隊績效考核和個人職業評價等兩個維度綜合構成，其中部門團隊績效考核由部門任務績效即kpi指標考核與周邊績效考核即部門團隊互評構成），jk隨員工自身表現而變動，範圍在0.4～1.
4之間。那麼，公司非銷售人員季度績效工資額就是「jb×ji×jk」。
非銷售人員的年度績效工資的計算方法與季度績效工資類似。首先確定年度績效工資基數，它等於員工月度崗位技能工資的一定倍數，記為nb.公司年度績效工資係數為ni（取值範圍為0.
8～1.2），員工年度績效工資係數為nk（0.4～1.
4），則非銷售人員年度績效工資額為「nb×ni×nk」。
工資核發：年季確認，平穩發放
為了保證工資發放的平穩性，在薪酬體系設計時規定：員工的季度績效工資額按季度確認，按月發放。本季度每月發放的績效工資是該員工上一季度績效工資的月均值。
年度績效工資按年度進行確認，發放時間為次年2月。那麼，員工每月（2月除外）實發工資為：
員工每月實發工資＝崗位技能工資＋上季度績效工資/3＋附加工資-工資扣除額。
四項措施保障成功
方案設計實施的第四步是為寬頻薪酬體系提供實施保障，因為薪酬體系設計能否真正發揮理想效用，還會受到企業其他相關因素的影響，主要有四個方面，如表4所示：
j公司使用寬頻薪酬體系接近半年時間，成效良好，主要表現在以下三方面：一是各類員工的工作積極性普遍增強，產品質量與工作效率得到大幅提高；二是核心人員穩定性增強，中層管理人員、技術骨幹以及銷售人員的離職率都有所降低；三是各部門內部的員工團隊意識加強，業績得到明顯改善。
由j公司的薪酬改革可見，激勵導向的薪酬體系用「層」代替「等」，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，它引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，而非僅僅是職位的晉公升，這有利於提公升組織績效並創造學習型的組織文化；同時，在薪酬的寬頻中，上級對下級的薪酬有更大的決定權，這也增強了組織的靈活性，有利於提高企業適應外部環境的能力。所以說，員工「寬薪」了，企業開心了。
圖1 寬頻薪酬體系方案設計實施五步驟
表1 公司工資結構比例
表2 公司崗位劃分的十個等級
表3 各等各級崗位技能工資額度
表4 寬頻薪酬體系實施保障的四個方面
寬頻薪酬的設計
所謂 寬頻薪酬設計 就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾 三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每乙個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。1 根據企業...
如何設計寬頻薪酬 x
薪酬管理是企業重要的基礎性工作，有效的薪酬管理有助於吸引和保留優秀員工，激發員工的工作積極性，然而在現實薪酬管理中，我們發現仍然有些企業的薪酬體系設計是存在問題的，比如 企業薪酬簡單地以崗位級別作為劃分標準，缺乏科學的分析設計 薪酬結構設定不合理，員工只有基本工資，沒有績效收益和專案獎勵 薪酬分配過...
寬頻薪酬體系的設計流程
1 根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。支援企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成為企業的戰略夥伴。企業通過建立人力資源戰略，將企業戰略 核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計畫...