薪酬設計
第一節薪酬的作用及趨勢
薪酬在人力資源管理中是最為核心的一環，也是最為敏感的一件事，絕大部分公司都選擇進行薪資保密，但薪酬又是最沒有保密性而可言的，因為大家都清楚誰誰多少工資。那麼作為人人都關心的薪酬具有那些作用了？總括企業大概有三個作用：
保障作用，你要靠它吃飯、養家餬口，沒有薪酬你與企業之間的神馬都是浮雲，所以首先它需要具有保障作用。
導向作用，就是企業希望擁有什麼樣的人，就通過薪酬的導向作用來吸引、保留什麼樣的人，比如某乙個500強企業非常重視學歷，於是設定學歷薪酬專案，乙個碩士生在學歷薪酬單項就可以高出乙個本科生1300多元，且不說是否合理，如果你是這個企業的本科生，我想你早就去招聘**了。
激勵作用，以讀者或是**上隨處可見的資料，我想激勵作用就不需要在此進行贅述了。
在基於薪酬這些作用下，隨著社會發展，公司變遷，在薪酬管理方面凸顯了很多新的趨勢：
一、 固定薪資向業績轉換
市場競爭異常慘烈，誰都希望分一杯羹，希望自己有狼一樣的員工，增加狼性在某種程度上增加你工資的不確定性，讓員工從拿薪酬到掙薪酬轉換。
二、 關注外部公平性大於內部公平性
網際網路日益發達的今天，即使內部薪酬保密工作再好，擋不住外部薪酬訊息的隨時獲取，當市場薪資逐步暴露在陽光下的時候，能力與薪資，人才與崗位會逐步高效的自動匹配起來，企業想留住核心人才不得不付出更大的成本。
三、 出現大寬頻薪酬，以期結合扁平化管理
在人力資本不斷受重視的今天，同級崗位之間薪酬的差距因能力而變得更大，企業價值創造者將享受更高的薪酬待遇。
四、不再僅僅追求工資總額的控制，而是追求薪酬回報率，人工成本的控制也不再是減低薪酬，而是提公升人工效率及投資回報率。
五、薪酬不再單單以工資的形式出現，更多的關注整體薪酬，更多關注彈性薪酬，更多的關注長期激勵。
由此在薪酬的設計中更趨藝術化，但薪酬設計的前提是基於企業戰略、文化、經營目標人工成本綜合考慮後的設計，作為hr不可輕易的去否定公司既存的體系，需綜合考量後適時實地的進行薪酬體系的優化、變革及設計。
第二節薪酬體系的基本概念
在薪酬分析與調研章節我們討論了一些基本概念，在準備薪酬體系設計前，同樣也需要一些基本概念的支撐，當然兩組基本概念並不矛盾，為了便於大家對這組概念有直觀的印象，我們借助乙個企業的寬頻薪酬進行解釋。
薪級崗位因價值不同而劃分到不同的級別，每個級別都有相對應的薪酬水平，在崗位價值評估的章節裡進行崗位價值的目的也是為梳理薪級，確定不同崗位的價值，如上表中的a級、b級等等
在實際操作中，大家都會遇到困惑，到底設定多少薪級較為合適，其實沒有標準的答案，下面給一些經驗值，僅供參考：
薪檔乙個薪級內又劃分為多個擋，在同乙個薪級裡的員工，可能每個人的薪檔是不一樣的，一般來說分為5檔、7檔或是9檔，原則上用奇數檔，案例中我們用了7檔，並直接用數字標明。薪檔反映同一薪檔的員工因工作性質及對公司影響不同而在薪酬上存在差異。
中位值乙個薪級的標準報酬水平，如上表中4檔就是中位值，但如果是偶數個數的話取中間兩個數的平均數。
最大值、最小值
乙個薪級的最高、最低報酬水平，上表中的7檔是最高報酬水平，1檔是最低報酬水平。
級差相鄰薪級中值的差值，這就需要考慮每一級之間的差距，也就是每晉公升到上級的時候，薪資變化幅度與員工的感受，一般來說增加10%，員工就會有感覺；增加20%就會有較明顯的感覺；增加30%就會產生強烈的感覺。
如上表中a、b級的級差為（16000-11600）/11600=38%，很顯然會對員工的造成比較強烈的衝擊。
級幅度乙個薪級最大值與最小值值與最小值的比值，一般說來薪級越高，在同一薪檔範圍內的差額幅度就越大，一般寬幅區間為：60%-180%。如上表中的c級幅度寬為：
（10000-7000）/7000=43%，似乎沒有達到我們的一般區間範圍。
重疊度相鄰薪級重疊部分與較高薪級最大值與最小值差值的比值，重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪酬戰略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低，按一般經驗重疊度以30%為佳，最好不要超50%。重疊度=（下一級最大值-上一級最小值）/（上一級最大值-上一級最小值），我們看看d、e級之間的重疊度：
（6000-4800）/（7500-4800）=44.4%
我們在上面的分析中發現，例表中的資料與一般經驗值有一些相差，其目的是為了說明經驗值終歸經驗值，在制定薪酬策略之時應充分考慮公司的實際情況及行業大環境。
第三節薪酬體系設計
薪酬體系的設計主要分為四個階段：內部公平性、外部競爭性、個體公平性、業績為導向，同樣這也是薪酬設計應體現的幾個緯度。本節在介紹薪酬體系設計基本是以之前的章節為基礎的，如果您對之前的章節沒有影響，希望您在了解之前章節後在進行此章節的閱讀。
內部公平性
在薪酬體系設計中要做到內部公平性，首先我們需要從崗位分析開始，清晰每個崗位的工作職責及要求，即崗位分析；完成崗位分析後，需要進行內部價值評估，也就是確定每乙個崗位在公司內部的相對價值，以便確定公司所有崗位的價值區分及等級劃分。
外部競爭性
外部競爭性在前提在於獲取針對性的外部薪酬資料，即通過薪酬調研獲取外部薪酬資料，並制定薪酬分析圖；其次根據公司基於薪酬整體要求核算出內部薪酬表，我們以第二節中的薪酬表為例，通過價值評估及公司內部確定乙個大眾的崗位，並確定其中位值的薪酬為4800元：
其次我們認為級幅度過小，決定級幅度由43%調整到80%，則e級7檔的薪酬為：（（4800+3x）-（4800-3x））/（4800-3x）=0.8（假定x為級幅度），則核算出x等於457，如下表
最後我們認為極差偏大，決定將極差有38%調整到30%，我們可以測算出d級中位值的薪酬為4800*（1+0.3）=6240，以此類推計算出所有薪級的中位值為594，並計算所有檔薪，如下表：
依據以上確定的薪酬資料制定內部薪酬曲線；根據公司的薪酬戰略進行外部偏離度和內部偏離度分析，從而確定薪級薪檔。
個人公平性
個體公平性主要是確定在每個崗位上員工的薪資，一般的參考依據為上一年度的績效、員工的司齡、目前薪酬水平及綜合素質的考量。
業績為導向
業績為導向主要是為了解決固浮比，基於公司對績效考核的整體思路而定，激進的企業一般會將浮動比例放大；目前很多企業在績效之外制定股權激勵計畫，將公司長期利益與短期利益結合起來。
價值評估之海氏評估法
海氏評估法認為千千萬萬種工作崗位應該有他們本身的共性，也可以說從具體的崗位不斷的總結提煉，形成共同的價值要素，經總結發現技能水平、解決問題能力、風險責任三個方面可以衡量乙個崗位的價值。並以此為基礎建立一套崗位價值評估體系。
與其它評估體系存在差異的就是技能水平、解決問題能力及風險責任之間存在這內在的聯絡，即解決問題的能力與所擁有的技能水平有密切的關係。另一方面根據企業所處環境，企業內部各個崗位之間的區別，在進行評估的加入了乙個係數，也就是我們後面說的上山型、平路型和下山型。
整個海氏評估我將圍繞著這個公式開始分析：崗位價值評估的最終得分=（a*技能水平）+技能水平*解決問題能力+（b*風險責任）
一）技能水平，即能完成崗位說明書中工作要求所必須具備的專業業務知識和實際操作技能。主要包括專業理論知識、管理技巧、人際技能三個子緯度，每個子緯度裡面分為不同的等級，三個子緯度的等級表如下：
專業理論知識
管理訣竅
人際技能
我們來以hrd為例，看看這個崗位在技能水平上處於那個位置，從專業理論知識來看此崗位需要精通理論，原則和綜合技術，定為：熟悉專門技術；從管理訣竅看此崗位決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協調等，定為：相關的；最後人際技能方面看此崗位需要最高端的溝通能力，定為：
關鍵的。
寬頻薪酬設計範例
工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提公升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進行相應調整。這樣就無法激勵員工努力提高自身素質，導致其工作缺乏主動性與創造性，形成不思進取 安於現狀的工作態度。工資與員工具體工作表現...
寬頻薪酬的設計
所謂 寬頻薪酬設計 就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾 三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每乙個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。1 根據企業...
如何設計寬頻薪酬 x
薪酬管理是企業重要的基礎性工作，有效的薪酬管理有助於吸引和保留優秀員工，激發員工的工作積極性，然而在現實薪酬管理中，我們發現仍然有些企業的薪酬體系設計是存在問題的，比如 企業薪酬簡單地以崗位級別作為劃分標準，缺乏科學的分析設計 薪酬結構設定不合理，員工只有基本工資，沒有績效收益和專案獎勵 薪酬分配過...