第一條基本指導思想
（1）匯入現代公司績效考核的理念與方法。
中脈既往薪酬制度的乙個顯著缺點，是有較多承包制理念的績效考核方法。例如，對子公司營銷管理幹部的考核，基本薪酬部分在現金計畫薪酬方案中的比重偏小，提成部分的比重偏大。尤其是，績效考核指標中缺少動態性指標。
通過現代公司績效考核理念與方法的引入，新的薪酬方案對既往薪酬方案在此方面存在的突出問題，將有一定力度的矯正。
（2）匯入現代公司生涯管理的理念與方法。
中脈既往薪酬制度的又乙個顯著不足，是基本按「官本位」理念設計了單一的薪酬攀公升通道。新的薪酬方案將在薪酬攀公升的「官本位」或管理「職業錨」通道外，設立薪酬攀公升的技術或業務通道。
（3）進一步啟動員工素質攀公升與薪酬水平攀公升的良性互動機制。企業興旺發達的標誌之一，是員工素質提公升與薪酬水平攀公升形成良性迴圈態勢。由於員工薪酬水平攀公升等方面原因，中脈已初步形成了如是機制。
新的薪酬方案將通過部分核心尤其是戰略員工薪酬水平的攀公升，更為強力地啟動此機制。
第二條薪酬體系構建基本原則
（1）戰略導向原則。公司將薪酬作為實現其發展戰略，拓展人力資源瓶頸的重要槓桿。那些對其事業發展有重要價值的核心或戰略員工，公司將為他們設定相對較高的薪酬。
公司將特別優秀員工設立薪酬水平與其相對工作價值相適應的「薪酬特區」。
（2）公平原則。公司盡可能依每位員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、加入公司先後等方面差異；公司力求使每位員工的薪酬與競爭性企業具有可比性。
（3）平衡原則。中脈公司完整的薪酬體系有三個組成部分：現金計畫薪酬、持股計畫薪酬與期權計畫薪酬。
公司將力求薪酬體系三大子系統的平衡。按國際慣例，此方面平衡的基本表現是，從持股計畫與期權計畫中獲益較少的員工，在現金計畫中將得到一定程度的「補償」。
（4）透明原則。公司將努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與薪酬間的因果關係；並能清晰、前瞻性地了解自己薪酬攀公升前景。
（5）補償原則。公司將通過薪酬的相應調整，以應對員工在工作責任、勞動強度等方面的差異。
第三條薪酬體系構建的基本方法
公司以薪點制為基本的計酬方法。其工作思路是：第一步，根據每一位員工的職務、管理幅度、學歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數。
譬如有員工a，因其是部長職務，按規定所得薪點為300點；其為本科學歷，按規定所得薪點為10點；其為中級職稱，按規定所得薪點為5點；其在公司工作5年，按規定可得10個薪點；其在部長崗位上工作4年，按規定可得12個薪點。員工a的總薪點為
總薪點=300+10+5+10+12
337第二步，根據公司業績確定基本薪酬率，即每一薪點可得貨幣薪酬。譬如，根據公司某一年的財務狀況，基本薪酬率可確定為6。
第三步，求出每一位員工每月的貨幣薪酬。譬如，在我們的例子裡，員工a 的基本月薪為
員工a的月薪=薪酬率×薪點
= 6×337
2022（元）
不僅員工的基本薪酬可依薪點制的方法計算，員工的獎酬亦可依此方法計算。譬如，設員工a的獎酬率為5，則其獎酬為5×337=1685元。
第四條確定員工薪點的因素
公司依下列因素確定每位員工的薪點：
（1）職位。較高的職位意味著較大的責任、較高的素質、較大的能力，理當有較高的薪酬。它是員工薪酬界定的最基本因素。
（2）職稱。較高的職稱一般有較高的素質、較強的能力，應有相對較高的薪酬。中脈是高科技公司，為使科技人員在中脈能從薪酬方面有恰如其分的成就感，相對較高的薪酬亦是必要的。
中脈作為高科技企業，需要吸納一定數量專事新品開發的高素質人才。那些不擔任公司領導職務，將全身心投入新品開發的高職稱科技人才，亦會在薪酬方面得到恰如其分的鼓勵。
（3）學歷或學位。較高的學歷或學位一般意味著較高的素質、較大的能力，以及較大的發展潛力。為吸納數量較多高學歷或高學位人士加盟中脈事業，高學歷或高學位人士將得到相對較高的薪酬。
（4）公司工作年限。較長的公司工作年限一般意味著，員工既往對公司已經作了相對較大的貢獻。為使員工的長遠發展與公司的長遠發展具有一定的相關性，在其他條件相同的情況下，公司工作年限較長員工的薪酬應相對較高。
（5）特定崗位的工作年限。較長的崗位工作年限，一般意味著員工具有特定崗位較為豐富的工作經驗。在其他條件相同的情況下，在特定工作崗位上工作時間相對較長的員工，應該得到相對較高的薪酬。
崗位平移應視為某一工作崗位年限的持續。例如，員工e在子公司總經理崗位工作4年，因工作需要平移為總公司某部部長工作2年，計量其崗位津貼的工作年限應是6年，而不是2年。崗位下降，崗位年限津貼依新崗位連續計算。
例如，員工q原為部長工作2年，後改任副部長工作3年，應按副部長5年計量其崗位津貼。
（6）員工在特定工作崗位作出的超乎尋常貢獻。員工為公司作出的超乎尋常貢獻，可選擇以下幾種激勵方式：一是，薪酬率獎勵，這將使員工在某年或某月的薪酬水平相對較高。
二是，薪點獎勵，這將使員工「終身」獲益。三是，股權或期權獎勵，這將使員工與企業的關係發生「質」的變化。四是，廣義薪酬獎勵（出國培訓、度假、住房獎勵），它將使員工得到體面的「意外」驚喜。
（7）管理幅度。這適用於管理機構或領導者。中脈管理幅度上的差別主要有如下兩種情況：
一是，由於總部各部的人數有多有少，各部部長的管理幅度亦有大有小。但考慮到中脈總部各部存在著人員擴充的內在衝動，暫不考慮將此幅度差異在薪酬上專門體現出來。二是，由於各子公司的「地盤」有大有小，各子公司管理者的管理幅度亦有大有小。
為鼓勵各子公司在保證有良好經濟效益的前提下擴充自己的「地盤」，管理幅度較大的管理結構或管理者有相對較高的薪酬是必要的。子公司總經理管理幅度較大有兩種基本表現：一是，其管轄的省級子公司的數量較多，相應地，其銷售額與利潤額亦比較大。
二是，由於對市場的精細開發，單一省級子公司的銷售額與利潤額亦比較大。前者是外延性管理幅度大，後者是內涵性管理幅度較大。
（8）管理半徑。在有些情況下，管理半徑與管理幅度是一致的。例如，子公司的管理幅度較大，亦意味著其管理半徑較大。
這裡所謂管理半徑主要是由於公司總部各部的功能定位引致的。財務、人力資源、營銷、辦公室等或是與子公司有直線領導關係（財務、人力資源、營銷等部即是如此），或是必須在更為廣泛範圍內組織自己所轄員工的工作（生產部就是如此），或是必須為總公司及子公司提供非常繁雜的服務（辦公室就是如此），其領導者必須照應更廣範圍內較為複雜的事務。在其他條件相同的情況下，這些部有關領導有相對較高的薪酬是必要的。
管理半徑津貼適用於上述部門的部長或主任。由於營銷在中脈的舉足輕重地位，在公司決策層，總裁和營銷副總裁亦有著相對較大的管理半徑，他們不僅在總公司有較大的管理幅度，與各子公司總經理、副總經理間亦有著直線領導關係。
（9）地區差異。由總公司派往各地的管理幹部或業務骨幹異地工作，必然導致其開支增加等方面的損失；各地生活消費水平亦存在著差異。這些客觀上要求對派往南京地區以外的中脈員工，給予一定的地區津貼。
（10）責任與強度等。這專指那些無管理職務的中脈員工。在他們中，或是被賦予更大的責任，或是有較大的體力勞動強度，等等。公司對他們將視情況給予一定的津貼。
公司將管理、技術或業務這兩通道設定員工的薪酬。
第五條管理職業錨薪點
5-1 職位薪點：管理職業錨基本薪點
5-2 職稱薪點津貼；管理職業錨補償薪點
5-3 學歷或學位薪點津貼：管理職業錨補充薪點
5-4 其他因素薪點：管理職業錨補充薪點
第六條技術職業錨薪點
表6-1 技術職業錨基本薪點
中脈公司現金計畫薪酬方案
附件一 二00二年版 第一條基本指導思想 1 匯入現代公司績效考核的理念與方法。中脈既往薪酬制度的乙個顯著缺點，是有較多承包制理念的績效考核方法。例如，對子公司營銷管理幹部的考核，基本薪酬部分在現金計畫薪酬方案中的比重偏小，提成部分的比重偏大。尤其是，績效考核指標中缺少動態性指標。通過現代公司績效考...
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三 獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括季度獎金 年度獎金 業績提成獎等形式。四 附加工資，附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利 保險 節日補貼 生日等。第九條基本工資 基本工資 本市最低工資標準 學歷職稱工資 工齡工資 福利性補貼 一 基本生...
某公司薪酬方案
第一章薪酬方案 一 薪酬方案設計原則 一 結構化原則 二 公平性原則 三 現實可接受原則 四 靈活性原則 二 薪酬結構和計算方法 一 非市場人員的薪酬結構 二 市場人員的薪酬結構 三 薪酬發放 一 薪酬發放時間 二 薪酬發放流程 第二章績效考核方案 一 總則 一 考核目的 二 適用範圍 二 考核原則...