公司領導：
一、入職兩周所做的主要工作：
1、學習公司相關管理制度；
2、熟悉部門工作和公司的基本運作流程；
3、到各相關部門和成都各門店進行工作調研；
4、積極了解公司所處行業的環境、發展與前景；
5、梳理行政人事部部門職責，並對部門所有員工具體分工，發放書面崗位職責表，並強調分工與協作的關係（各崗位職責表已報公司主要領導）；
6、在部門內實施周工作計畫表，擬定從4月7日開始，在部門內實行周計畫及總結工作法，並定在每週一召開部門會議，對上週工作結果進行檢查，並安排本週工作計畫；
7、與上級領導對公司目前運作狀況進行交流，並從人力資源管理角度提出建議；
8、對前期工作期間發現的主要問題進行整理，與相關領導進行交流，並思考解決方案。
二、對********的基本認識：
**公司經過多年的發展與積累，目前已基本跨越了行業定位和行業生存階段，並形成了以品牌**、產品終端銷售、渠道銷售和運營商合作為主體的經營模式，在省內擁有銷售門店三十餘家，年度總銷售量在四川省內有較高排名，並在行業內有較強實力。
三、存在的問題及分析：
**公司在取得一定行業地位和經營業績、經營規模的同時，仍存在一些不盡人意之處，主要內容如下：
1、經過長達二十年發展的**公司，目前還未進入企業以核心文化為主導的價值體系階段，仍處於企業發展制度化體系建設的中期，制度慣性未最終形成，企業管理系統化不足，因各階層人員變動的頻繁，影響企業管理有效傳承，而招聘工作也被動長期持續進行；
2、管理體系的不斷斷裂與重建，讓企業在時間、精力、人員結構和費用成本上都有浪費；
3、銷售人員的薪酬方案偏重於於一線銷售員的激勵，而對銷售團隊的管理者激勵效果不明顯，甚至出現了員工因晉公升而離職的現象；
4、公司後勤、管理人員不透明的薪酬體系並未起到積極的激勵效果，差異化薪酬因為沒有合理的薪酬績效方法的支撐，反而成了企業員工不穩定的因素；
5、所有員工的晉公升通道不明確，員工在企業難以達成價值實現；上公升通道不明確的原因主要為：第一，不透明的薪酬體系讓員工只能看到當前而看不到未來；第二，公司組織架構與崗位設定未明確，讓員工看不到清晰的晉公升通道；
6、企業培訓工作不順暢，有意識推動企業培訓工作的員工得不到鼓勵；
7、企業在組織架構和崗位設定上存在較隨意的現象，不利於企業按照目標實施步驟確定不同階段的人員定編，致使公司可能存在崗位設定不合理、崗位職能不明確的情況；員工編制的不確定，致使公司用人成本的控制不明確；
8、企業缺乏危機應對對策。例如：目前**生產方為降低流通成本，已嘗試採取直接面對終端的一些方式，如品牌專賣店、自建電商、員工直銷等，而對中間**環節的依賴逐步減小。
在此情況下，企業是否積極創新營銷思路，以增加企業抗風險能力？比如以加大客服力度來增加企業銷售產品的附加值，同時以客服系統來維護已有客戶，達成老客戶的二次成交。特別是在市場環境轉變的過程中，是否需要考慮如何抓住潛在客戶。
9、企業的薪酬福利政策對員工的心理影響。在招聘過程中遇到以下問題：第一，企業單休讓許多應聘員工直接放棄；第二，部分管理崗位的薪酬結構方式，影響了招聘到位率和到位人員素質，而該結果也直接反應到企業人員的管理難度、管理水平提公升與合理的人才構成；
10、銷售店面與成本的問題：相對精確的成本分析是企業領導決策的重要依據。企業一方面需要在行業樹立形象，另一方面高額的門店成本又給企業帶來巨大壓力。
企業在守住行業商圈份額的同時，是否應以財務分析資料為依據，對****現有門店進行分析、取捨。
四、相關解決建議：
1、定崗定編：
明確企業一定階段內的發展目標和具體實施步驟，合理調整公司架構，並按組織架構中的職能要求明確部門設定、部門職能和崗位設定、崗位職能、崗位編制，做到不因人設崗，不設虛崗，並以此保證企業不會浪費人工成本；
2、進一步完善制度建設：
各部門職能明確後，即可梳理企業各項管理制度，對於基本、必需的管理制度應在短期內制定並實施，以保證企業具備法制基礎。同時以培訓、檢查、獎懲措施保證制度實施落地，而所有的各級幹部均首當其衝，起到帶動作用，成為制度執行的第一人；
3、培訓工作必須開展：
培訓如何開展，取決於對培訓作用的理解。公司目前培訓主要應包括以下內容：新員工入職培訓、制度培訓、業務培訓、企業文化培訓。
以上培訓設專人負責，並做到長效。行政人事部為培訓的責任部門，負責牽頭組織開展所有培訓工作。須注意的幾點：
第一，員工入職培訓必須及時進行，該培訓不僅能體現公司對新入職員工的關注，同時也是員工入職公司後制度知悉及執行慣性形成的第一步；
第二，業務培訓須有力度。公司目前一線銷售、臺席、渠道、與各電信系統的合作等均是利益產出點，相關人員的專業性與公司效益有直接關係。對工作業績突出的員工，企業要給予表彰、獎勵與晉公升，同時培養企業自己的業務講師，推廣好的經驗，並使這批業績突出者成為企業的財富；
第三，企業文化培訓：企業文化源於企業發展過程中所形成的企業核心價值觀，所以企業文化在於養成，僅用定期灌輸的方法難以使企業理念深入人心。因此，應鼓勵培訓人員利用企業各種活動開展企業文化培訓，課程講述也應更多結合企業發展中的實際案例，讓企業文化能接地氣而非高高在上。
將企業文化的培訓重心推向交流，以各種活動為載體的交流更有助於文化的深入推廣。
4、一線銷售人員薪酬激勵方案的調整：
一線銷售人員流動性大，其原因除了企業關注度不足之外，還有以下因素：
員工因工作門店調動後離職；原因：一是部分員工在商圈內乾私活的機會失去了；二是員工調崗後未晉公升，甚至降職；
與同行業其他公司的收入差異；
新員工（銷售員）到崗後無師傅帶；其原因是：第一，無相應的激勵，致使老員工沒有帶徒弟的動力；第二，帶會的徒弟有可能搶師傅的飯碗。以上原因甚至導致新員工到崗後因受排擠而無法實現銷售業績；
以公司為學習、練兵場所，員工對業務熟練後離開公司到其他的平台；
業績好的銷售人員在提拔為主管時離職。
以上原因均與薪酬激勵方式相關，而中員工做私活的現象，一方面要培訓引導和加強管控，另一方面也要讓員工得到努力達成成果後的相應待遇，以杜絕其違規想法。
對於員工來說，如果企業只是乙個維持生存的工作場所，那麼員工的穩定性一定無法保證，因為公司對員工不是唯一，員工可以隨時作其他選擇。如果企業對員工來說是乙個平台，企業的發展會利及員工，在這個平台上員工的努力會有回報，員工的進步會有晉公升，員工的價值會有實現，那麼這樣的企業才是區別於其他企業、並對員工具有獨特吸引力。
公司目前門店人員的薪酬結構如下：
實習銷售員固定工資，其收入不受業績影響；
銷售員：底薪+提成；
主管、廳經理：底薪+績效工資+獎金+超額部分提成。
企業的薪酬設計是否合理，主要考慮以下幾點：
是否能夠啟用人才；
是否能夠啟用幹部和團隊；
是否有利於公司發展與擴張。
現有薪酬方案所顯示的結果已如上所述，在調研過程中有乙個案例：一名主管在公司工作幾個月，最低的乙個月工資一千餘元，效益最好的乙個月工資拿到3600元，而該標準也低於其下屬部分銷售員的工資。該員工現已離職。
所以從已發生的工資表上反映，少數銷售員月工資可以拿到較高（5000以上），而負責團隊銷售任務的主管與經理的工資反而倒掛。現行薪酬方案中，主管與經理按團隊月度目標完成情況發放績效工資和獎勵，如果任務未完成，則只能拿到基本工資。該方案讓員工承擔的目標風險過大，同時又未給予公平的幹部激勵。
個人想法：如果企業能帶給員工的只是溫飽，而看不到希望的員工當然會離職。如果企業激勵的方向不是幹部，那麼對企業發展至關重要的幹部隊伍也當然不會穩定。
解決建議：
解決方案在於對薪酬激勵方向的調整，從之前偏重於一線銷售人員，調整為對銷售所有人員和幹部的激勵。
假定銷售提成總比例為20%
注：以上為假設資料。
以上方法的作用：
一是從實習業務員的崗位就開始以結果為導向進行激勵；
二是職務越高者，底薪與提成比例越大，以此激勵員工主動向上；
三是取消經理與主管的績效工資，將其收入與銷售員銷售的每台產品掛鉤，設定經理與主管對下提成比例，以此解決幹部帶團隊的問題；（也可不取消績效工資，但作為目標任務完成時的獎勵）
四是制定相應的轉正與晉公升規則，鼓勵達成目標者進步；
五是該激勵方式是以幹部為導向，職位越高收入越高，給了所有銷售員工以晉公升通道，並以此激勵其主動達成業績以進步；
六是積極成長起來的員工，必定要求公司快速擴張，以達成員工個人價值實現需求，改變了公司擴張後再找人的格局。
七是此方式給予員工的是乙個事業發展平台，而不只是乙份工作。這是公司與其他企業的差異，讓員工認同只有本企業能為員工提供這樣的個人實現平台，以此達到穩定隊伍的目的。
5、調整公司管理層、後勤服務人員薪酬體系：
主要問題：
一是目前公司管理、後勤人員的薪酬標準為保密制，但從工資表上反映，同職級崗位工資標準相差並不大，比如主管級有3500元/月和4000元/月的差異標準，該差異在合理的範圍內，是否有必要向員工保密？
二是不公開的薪酬方案和標準，讓進入公司的員工能看到的只是眼前自己的崗位與收入，而無法明確自己在公司的上公升通道，不利於激勵員工在企業長期發展；
三是不同職務間的薪酬級差不合理，使崗位層級混亂。目前公司員級、主管級與經理級的薪酬標準與市場對比差異不大，但經理級、總監級、副總級的標準與市場不符，同時上下級職務間的級差不合理；
四是某些崗位年薪中月度與年終的比例不合適。雖然年薪標準與市場相差不大，但是月薪標準不具有競爭力，這樣導致的結果：低薪招聘的員工不穩定，而穩定的不一定能滿足崗位要求。
因此對比市場，經合理的薪資標準吸引人才會利於企業管理和發展。同時，合理的薪資標準從激勵的角度看，每月都會對員工產生有效力的激勵，這樣的薪資對企業來說是投資；而低薪對企業來說是成本。
對公司管理的建議
關於對集團管理制度的建議 煤化工專案部成立八個月來，在集團領導的正確的領導下，響應集團企業文化精神，執行集團各種管理制度，較好的完成了集團公司下達的各項任務。縱觀煤化工專案部今年的工作業績，發現在工作執行過程中企業文化，管理制度等發揮了很大的作用，但是在相關 具體事情的執行上，有關制度條款制約了工作...
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