文件編號: 20121028
密級:內部使用
日期:2023年10月
編寫:kiel (qq:444565815)
審核: kiel (qq:444565815)
批准: 小組會議通過
目錄第一章專案概述 1
一、 專案概述 1
二、 專案背景 1
第二章市場現狀及前景分析 2
一、 市場現狀 2
二、 市場前景分析 2
三、 專案可行性 2
第三章專案內容及目標 3
一、 庫存數量與金額是否準確？ 3
二、 生產與採購計畫與實際相差多少？ 4
三、 財務資料是否需要過多的手工調整？ 5
四、 資訊的控制程度是否達到要求？ 5
第四章專案計畫 6
一、 組織人員配置 6
二、 專案實施進度安排 6
第五章投資估算 8
erp系統如何使w公司正常，有序，高效執行，將企業內部所有資源整合在一起從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。從專案需求分析到編碼，測試上線，大約需要6人7月工作量，投入資金約78萬元。投產之後可以大幅提高公司的運營效率，預計可以使w公司的業務處理能力提高100%-200%，大大領先業內同行標準，使w公司處於業界領先水平。
w公司為一家以安防監控工程為主的系統整合公司，目前擁有一套領先同行的**監控平台，依靠此平台，w公司每年能獲得大量的工程訂單。由於系統整合專案的特殊性，每個專案解決方案都需要整合多達上百家的產品，後端的採購，庫房，商務，財務等部門每天疲於處理各個**商的訂單及專案的發貨業務。因為工程專案是公司的主營業務，所以公司對後端專案支援也下了很大的力度，先後上了oa（辦公自動化平台），進銷存（庫存管理平台）以提高對工程專案的支援力度。
雖然效果有所改善，但由於oa與進銷存為兩個不同的系統，不能有效的結合使用，最終效果卻未能達到預期目標。
每當公司業務量增加時，公司內部經常會因為貨物的需求不明確，下訂單不及時，付款不到位，無貨缺貨，發貨不及時等各種原因導致前端專案施工進度延後，遭到客戶的不滿，使得公司內部也相互指責埋怨。為了更好的為客戶服務，使公司正常，有序，高效的執行下去，公司決定整改管理運營方式，將企業內部所有資源整合在一起，對採購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源等方面進行規劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。
這種利用計算機技術，把企業的物流、**、資金流、資訊流統一起來進行管理，把客戶需要和企業內部的生產經營活動以及**商的資源整合在一起，為企業決策層提供解決企業產品成本問題、提高作業效率、及資金的運營情況一系列的問題，使之成為能完全按使用者需求進行經營管理的一種全新的行之有效的管理方法正是erp企業資源計畫 (enterprise resource planning)的管理方法，因此公司決定上一套erp系統。
中國erp市場呈現出以國外軟體廠商為主導、國內軟體企業紛紛參戰的局面。目前市場上主要的外資廠商有sap、oracle等，國內企業的主要代表有金蝶、浪潮和一批財務軟體公司。以sap為龍頭的外資erp廠商擁有雄厚的資本和豐富的市場運作經驗，在技術實施和人才儲備上也比國內廠家有著明顯的優勢，外資廠商發展的客戶包括康佳、長虹、中石化、海爾、小天鵝等國內重要大企業，真對高階市場，其**也很高，中小企業很難接受。
相比之下，國內erp廠商多有**優勢，但技術實施與人才儲備兩方面略顯不足，並且都是做得大而廣，沒有對行業做定製性開發，或者都是通用模板結構，不能與行業做到有效的結合。不能滿足中小企業的實際需求。
w公司是根據自己的需求為自己定製開發一套不僅滿足自己的需求又能提高公司核心競爭力的erp管理系統，使此erp將成為w公司的核心競爭力，使w公司處於業界領先水平。並非是與同行業erp廠家競爭。
從取得收益方面來看epr作為企業的乙個無形資產的收益也是不可忽視的。無形資產的增值能力源於它的強大競爭功能了。新技術可以數倍的提高勞動生產率，降低生產成本，提高產品的附加值，給企業帶來超額利潤。
並且我們也可以通過這個資產的先進性，盡快的占有市場；利用先進的生產工藝和優良的科學管理，提高產品的質量，降低生產經營成本；利用良好的商業道德和優質服務，進一步增加顧客的信任度；利用專利權擴大企業在社會上的影響，增加企業在生產和銷售上的市場占有率。而且無形資產本生並不發生有形磨損，有些無形資產反而可以自動增值。
w公司本身是乙個以軟體開發為核心的系統整合公司，有良好的技術底蘊，擁有一支有著較強開發實力的研發團隊。公司研發團隊共有24人，研發人員比例達到40％。研發團隊包括工學博士1名、工學碩士3名，均曾參加過多項科技產品的研發工作，在各自領域具有豐富的產品設計和開發經驗，其他人員也都具有本科以上學歷。
w公司非常重視人力資源儲備，並一直在大力擴充技術開發人員。若可以解決公司的資源整合問題，公司可以分配乙個開發小組專職開發erp。
w公司經過這些年的不懈努力，公司在行業內有了一定的知名度，公司的業務充足穩定，資金流流轉正常，年營業額8000萬以上，若erp可以達到較好的預期，w公司將借助目前良好的發展勢頭，再接再厲，力爭躍上新的台階。所以資金財務方面完全可以支援此專案的進行，並且應該會給予很大力度的支援。
erp的總體目標就是資源整合，合理規劃，取得最佳效益。具體各大方面技術指標如下：
庫存數量與金額是判斷erp專案是否成功的最基本的乙個指標。要實現這個指標，說起來容易，最起來確有相當的難度。以為庫存數量跟很多模組與業務相關。
如跟採購入庫、倉庫領料、成品出貨等作業都息息相關的。除此之外，可能還關係到一些特殊的業務。如自動扣料、不良品退貨、樣品領料、客供料管理等等。
所以如果我們在上erp專案的時候，如果能夠做到庫存數量的準確，就可以算的上取得了一部分成功。而且這個成功對於後續的作業又有很大的影響。如果系統中庫存數量不准，則對採購計畫、生產計畫，甚至最後的產品交期，都會產生致命的影響。
跟庫存數量一樣，庫存的金額也是很重要的一項內容。而且從某種程度上來說，甚至比庫存數量更加的關鍵。因為庫存金額與單位成本直接跟生產成本相關。
庫存成本如果不准的話，那麼系統中得出的生產成本跟實際的生產成本就會相差很多。所以說，庫存數量與庫存金額，即可以說是erp專案取得成功的指標，也可以說是erp專案的基礎資料。這兩個內容準確了，後續的作業才有執行的使用價值。
相反，若這兩個資料與實際資料相差比較大的話，則後續的作業，如生產計畫、生產成本等等，就沒有實施的必要了。我們認為，這個指標是判斷erp專案是否取得了階段性成功的乙個標誌。
雖然庫存數量與金額是判斷erp專案是否成功的指標，但是並不是最終的指標。如果光光要求庫存數量準確，那麼只需要上乙個進銷存管理系統即可。然而事實證明乙個進銷存是不足以支援乙個公司良好地執行下去的。
所以，除了這個指標之外，還必須考慮生產與採購計畫的準確率。眾所周知，計畫才是erp系統的核心，也是其難點。
現在大部分的erp系統都是基於mrp計畫所設計與開發的。不過這個模型太過去複雜，能夠實現的企業並不是很多。為此不少軟體企業在這個模型的基礎上，都開發了一些簡單易行的計畫系統。
如在考慮生產計畫的時候，根據企業需求的不同，可以選擇是否需要考慮企業產能限制，是否需要設定提前期等因素。讓系統估計採購計畫也是如此，可以在系統中設定是按淨需求考慮採購計畫還是按毛需求計算採購數量。對於我們這種按單生產與採購的企業來說，毛需求採購計畫，再適當的結合安全庫存與最小採購量；或者將安全庫存與按定單採購計畫分開來考慮，也是一種不錯的選擇。
所以我們決定先實現安全庫存與按定單採購計畫基本需求，日後有毛需求採購計畫時再進行增量開發。
這樣決定的原因就是「生產與採購計畫」這個指標不象庫存數量那個指標，有比較嚴格的限制，或者說是乙個硬性指標。生產與採購計畫指標是比較具有彈性的。主要需要根據企業的生產模式與管理需求，來選擇合適的指標值。
如企業不是按單生產與採購，或者說企業對於生產什麼、生產多少具有一定的主導權，那麼可能對於生產計畫與採購計畫的要求比較嚴格。為了最大程度的降低庫存，提高庫存的周轉率，降低生產成本，則會要求系統能夠計算出半年甚至一年的最佳採購與生產計畫。但是對於我們這種按客戶定單生產的企業來說，我們的計畫週期比較短，而且可能經常有插單的情況發生。
對於這些情況，生產與採購計畫的及時性與靈活性，則是我們所追求的目標。為此，在使用這個指標來判斷erp專案是否成功的時候， 主要需要結合企業的實際情況來判斷。即只需要滿足企業的情況即可，而不需要過度的追求「完美」，畢竟計畫沒有變化快。
如果把erp系統的採購、生產、銷售、庫存等模組比做河流的話，那麼財務模組就是這些河流最終匯聚的大海。利用專業的話語來說，erp系統中具有資訊流、資料流等等，而財務模組是這些流量的匯聚點。如果其他模組執行的不錯，那麼當這些資訊流、資料流最終彙總到財務模組時，就不需要做過多的修改即可直接使用。
相反，如果在財務模組中需要對這些資料進行頻繁的調整，如需要頻繁的使用庫存成本調整、應收帳款金額與日期等調整作業，這就說明從上流傳遞下來的資料有錯誤。這也就說明其他模組的使用存在一定的問題，還需要完善。相反，如果財務人員的工作變得輕鬆了，應收應付帳款等相關會計憑證，系統生成之後，基本上不用改了，那麼就可以從一定程度上說明其他模組執行的相當不錯。
至少在資料流這一塊，沒有多大的問題。而這資料流真是erp專案的核心之一。
所以我們認為要檢驗erp專案是否取得了效果，那麼不妨多去聽聽財務人員的建議。他們雖然沒有參與到所有的模組實施中去，但是確實所有作業的最終結點。他們的對系統的評價，或許不怎麼理性，但是卻是最直觀的、最感性的，具有比較大的參考價值。
其實前面三個指標，最終可以歸結為資料流是否準確。但是erp系統中除了資料流之外，還有資訊流。即資訊的共享程度、資訊的安全性、以及資訊流的傳遞。
簡單的是或不是，就是資訊是否能夠及時的傳遞到給看到的人的手裡。這也是我們要解決的內部溝通問題。如銷售定單或者採購定單的變更，能否及時的傳遞給相關人員；在下採購定單的時候，容易出錯的地方是否能夠給予及時的提示，或則或能否自動判斷、減少錯誤發生的紀律；當採購交貨期接近時，能否給予採購人員一定的提示等等。
所以在評估erp專案的使用效果時，除了要考慮資料流的準確率的同時，也需要評估這些資訊流的流向。使用者能否在需要的時候獲得這些有用的資訊。而且我們的專案經理在專案開始之前就列出這些指標。
然後在專案的是實施過程中，就跟實施者一起，結合這些要求，來推進erp專案。最後在專案竣工時，或者後續的完善中，結合這些需求，來評估erp專案的使用價值。
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