《投資管理部職能及業務規程》修改意見
一、總體意見
《投資管理部職能及業務規程》(以下簡稱「投資部報告」)總體上反映了專案最終報告(以下簡稱「最終報告」)對投資管理體系組織結構和管理流程的設計思路，對各項業務規程闡述較為清楚；同時又不僅侷限於最終報告，而是依照德隆集團的實際情況進行補充、完善、創新，形成了較為完整的制度框架。
但是，在整體上，投資部報告存在以下不足之處：
投資部報告僅是對部門職能及業務規程的概要性闡述，在具體工作的規範化和制度化上有待進一步的細化和明確，以增加可操作性；與部門職責制度相比，尚有一定差距。建議結構見《部門職責制度框架形式建議》
投資部報告中一些措辭需進一步明確，部分術語應有清晰的界定，以免導致理解上的歧義。具體修改見修改後報告和《修改底稿》
投資部報告與最終報告存在一定的分歧，有待進一步商榷。以下具體說明。
二、職能定位
1、部門使命
投資部報告中應首先界定投資管理部的使命和職責，以統一思想、指導工作。依照最終報告的設計思路，我們建議將投資管理部使命定義如下：
通過策劃、管理、運作集團重大投資活動，培育新產業sbu，創造利潤，實現股東價值的最大化增長。
2、投資性質
投資部報告中並未直接闡述投資部開展投資活動的性質。借鑑投資部報告思路，我們認為可以總結為三類：
其中試驗型專案投資業務由投資部報告中專案研究功能承擔。
這種分類方法與最終報告中定義有所不同，但基本涵蓋了最終報告中的定義。
其中以下問題有待解決：
sbu股權變動業務由哪一部門負責操作？我們認為這一投資不會很頻繁，而且工作量不大，建議由內部投資銀行業務承擔。
sbu從集團外部併購資產(「產業運作」目的)，由兩部分投資組成，有可能降低效率，是否可以指定某一職能負責？我們建議由專案研究功能承擔。
能否明確試驗型投資業務、內部投資銀行業務和資本運作業務這三種投資業務在部門工作量中的比例？
2、職能分工
(1) 投資管理部與戰略控制部的職能分工是專案設計的關鍵部分。投資部報告中對兩者的職能分工如下：
我們初步贊同投資部報告中投資部與戰略部的部門分工，但應參照最終報告對兩者職能近一步加以明確，並由兩個部門認可。
(2)投資部在取得財務部支援時，應明確具體支援內容。其中乙個關鍵問題：投資活動所需的資金由誰負責籌集、安排？
我們建議在涉及到集團總部層面的資金流動時，由財務部、投資部共同制定融資方案，然後由財務部具體操作；而對於sbu併購，由sbu財務部與投資管理部共同制定融資方案，然後由sbu財務部運作，總部財務部只起監督作用。而在投資管理部資產管理中，總部財務部協助投資部收集財務報表並且進行財務方面的分析，然後遞交投資部。
三、機構設定
1、投資部報告中的主要部門機構設定與最終報告是兩個不同的角度；前者按投資性質分類(「專案研究」相當於「試驗型投資」，因此我們建議將「專案研究」改為「試驗投資業務」)，後者按投資流程分類。投資部報告的職能設定是最終報告職能設定的分化組合(「專家管理」功能相同)
兩種分類的優缺點如下：
採取何種分類，應通過協商加以明確
2、資訊中心的職能為集團提供資訊平台，未來方向是資訊科技支援部門；它不僅為投資管理部提供服務，其考核也應由總部所有部門共同進行。因此，資訊中心不直接靠在投資管理部，而是由總裁直接管理或歸於行政。
3、最終報告中專案經理是企業管理人才，是被投資企業的領導。而投資部報告中的專案經理相當於專案負責人，涵蓋了整個專案生命週期。這是雙方在理解上的差異。
我們贊同投資部報告對專案經理的定義。但是我們強調，專案經理可以**於部門內部(從專案班子中抽調)，也可以**部門外專家(在適當時候加入專案)，以避免部門人員「流失」。
四、人員編制
投資部報告中沒有設定人員編制(除了資本運作業務)，這與投資專案工作量的彈性有關。但作為部門制度，設定人員編制有利於部門建設。德隆應依照自身實際設計目標人員編制。
各業務人員編制可以考慮投資性質比重、業務量等。
五、管理流程
1、專案研究
我們贊同投資部報告中對專案研究的分類。但應明確以下問題：
概要研究、模擬投資、投資專案的定義模糊，應界定清楚。我們認為概要研究不產生投資，只是書面研究和實地調查；模擬投資是小規模的投資，已實際發生資金流出，資產流入。該模擬投資應交由資產管理進行管理，專案研究人員只參與研究；一旦研究任務結束，其企業發展全部交由資產管理負責。
但投資專案與模擬投資應界定清除。
論述缺乏規範，應明確各階段研究方式、報告格式、篩選指標等，以增強可操作性。
2、內部投資銀行業務
應當增加該業務的提出、評估部門； 明確方案設計框架。
3、資本運作業務
應當明確方案框架。
4、資產管理業務
明確各種專案的定義。
我們認為，資產管理業務管理的資產有以下**：專案研究中的模擬投資專案、正式投資專案、資本運作中內部資產、外部暫時收購資產。如何將這四類資產與報告中定義匹配？
概要研究並未產生投資，沒有產生實體企業，不能進行資產管理
各類報表的格式、遞交機制
5、專家管理
人員配置方式是否合理？我們建議從步驟2直接開始。
專家資訊規範應明確
專家級別由誰授予? 我們建議這三個等級分別由集團總裁、副總、部門經理授予
六、近一步建議
投資管理是一項藝術性相當強的工作，因此投資管理部在制定部門制度時，應兼顧規範化和靈活性。但是，在近期工作中，建立部門運作框架是當務之急，以便於部門工作的正常有效開展。
最終報告主要論述了投資管理部的職責、投資性質、組織結構、與戰略部分工，投資流程中各主要功能的職能、業務規程和檔案格式。在近期，投資管理部除了在最終報告基礎上進行部門制度建設之外，還需完善以下內容：
部門內工作匯報體系
部門個各類檔案、報告的格式、規範、存檔
部門培訓計畫
從長遠而言，也應當建立起適合部門的工作文化。
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一 部門使命 一 質檢部使命討論 1 甲 認為質檢部使命為 依據質量管理體系,通過準確及時的提供對原材料 半成品 成品的檢測，實現進廠的原材料合格出廠的成品合格，為生產提供有效的資料。2 職能 制定原材料接收指標 制定發貨產品控制指標 對進廠原材料檢測，按接收是否合格 對產品進行檢測，控制不合格產品...
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物流管理部職能定位 組織架構及崗位職責 草案 背景 根據公司發展戰略規劃要求，重新定位物流管理部的職能，使其由運作型部門向管理型部門轉變。由其整合公司的所有物流資源，進行統一規劃 統一標準 統一管理，逐步形成集約高效並能適應未來擴張發展的物流運營體系。物流管理部職責 物流管理部是負責公司網路物流營運...