園林綠化施工企業在工程建設中實行施工專案成本管理是企業生存和發展的基礎和核心,在施工階段搞好成本控制,達到增收節支的目的是專案經營活動中更為重要的環節。現對這一問題進行論述,以便在企業的生產經營中起指導作用。
園林施工專案成本管理存在的問題
當前園林綠化施工企業面臨著激烈的市場競爭,園林綠化施工企業能否在市場競爭中立於不敗之地,關鍵在於能否為社會提供質量優、工期短、成本低的產品,而企業能否獲得一定的經濟效益,關鍵在於其成本是否低廉。目前園林綠化施工企業對專案成本管理還存在一定的問題。
對成本管理認識不足
成本管理的主體是施工組織和直接生產人員。長期以來,有些企業簡單地將專案成本管理的責任歸於專案成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量,施工組織人員只負責生產和工程進度,材料管理人員只負責材料的採購和發放工作。
這樣看起來分工明確、職責清晰,各司其職,但忽略了成本管理責任。
缺乏可操作的成本控制依據
工程作為園林綠化施工企業的產品,由於其結構、規模和施工環境各不相同,各工程成本之間缺乏可比性。有些園林綠化施工企業對於工程目標成本的制定過於簡單化和表面化,只是簡單地按照經驗工程成本降低率確定乙個目標成本,而忽略了該工程的具體實際情況。在專案成本管理措施方面,只有簡單的規章制度,但沒有明確具體職責和程式。
目標成本可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產生的原因。
缺乏完善的權責利相結合的獎勵機制
堅持權責利相結合的原則,獎罰分明,是促進園林綠化施工企業成本管理工作健康發展的動力,是實施低成本管理的保障。有些園林綠化施工企業因為各部門、崗位責權利不相對應,以至於無法考核其優劣,從而導致出現了幹多幹少、幹好幹壞乙個樣的局面,獎罰不明,這樣不僅嚴重挫傷了工作人員的積極性,而且給成本管理工作帶來損失。
施工各階段專案成本管理對策
投標階段
投標階段的成本管理主要是通過編制施工預算,為最終確定投標**提供依據。根據施工現場的踏勘情況,提出施工技術措施、施工組織方案和裝置配備規模、工種結構和人員規模;結合招標檔案規定的材料**方式確定出施工中各種消耗材料**;根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和裝置數量計算出動和遣散費用;根據專案經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用。最後根據招標檔案規定的工期要求,按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算。
然後根據規定計算工程應交稅金,再加上投標費用(購標書、差旅費、公務費用等)、預計發生的交工後保修服務費等費用構成了園林綠化施工企業承攬該項工程的全部直接支出,並依此可作為投標的最低**(既保本價)。
在投標中,使用有效**技巧,以保證**在具有競爭力的條件下,最終獲取盡可能大的經濟效益。如在執行單價合同時,實用「不平衡**」的技巧,通過對工程數量變化趨勢的分析,在維持總價不變的前提下,相對於正常**水平,策略地降低實際施工時數量可能減少的分項工程單價,以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入;同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的**,降低後期費用的**,以便達到盡早收回建設資金,加強資金的周轉。做到「早收多收」,大大減少可預見的風險損失。
施工準備階段
工程中標後開工之前,園林綠化施工企業應確定專案經理部的目標責任成本;專案經理部應根據目標責任成本編制實施責任預算。
目標成本的確定。工程中標後,公司應根據中標額調整預算成本以確定專案經理部目標責任預算成本。將計取的間接費用、計畫利潤等專案從中標額中減掉;按國家現行規定工程稅金一般在工程所在地交納;臨時設施費和現場管理費根據實際需要進行調整,根據施工現場實際情況由專案經理部提出該項費用計畫,經公司審批後作為預算成本的組成部分。
專案經理部目標責任預算成本是專案經理部成本的最高限額,不得突破。其計算公式為專案經理部目標責任預算成本=中標額-間接費用-計畫利潤-現場經費+經審批的臨時設施費和現場管理費預算。
實施責任預算的制度。專案經理部要根據公司制定的目標責任預算成本再制定出實施責任預算。一是根據技術資料對施工技術措施、施工組織程式、作業組織形式機械裝置的選型、人力資源調配等進行認真分析研究,以優化施工方案,合理配置生產要素,為編制科學合理可行的責任預算創造條件。
二是在對當地勞動、材料(構件)、工程機械等進行全面調查的基礎上,詳細確定勞動定員、機械執行及材料**。同時,經過反覆比較制定出物料、機械單價控制表,結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎,按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,形成各部門、施工隊和班組的責任成本,為以後的成本控制做好準備。
施工過程中
按「量、價」分離原則,控制工程直接成本。即:材料成本控制。包括材料用量控制和材料**控制兩方面。材料用量的控制包括:
一是按定額確定的材料消費量,實行限額領料制度,各班組只能在規定限額內分期分批領用,如超出限額領料,要分析原因,及時採取糾正措施;
二是改進施工技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料;
三是在對工程進行功能分析、對材料進行效能分析的基礎上,力求用**低的材料代替**高的材料;
四是認真計量驗收,堅持餘料**,降低料消耗水平;
五是加強現場管理,合理堆放,減少搬運,降低堆放、倉儲損耗。材料**控制包括:一是買價控制。
通過市**的調查研究,在保質保量的前提下,貨比三家,擇優購料。二是運費控制。合理組織運輸,就近購料,選用最經濟的運輸方法,以降低運輸成本。
三是考慮資金、時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量和批次,以盡可能降低材料儲備。人工費與機械控制。主要從用工數量方面進行控制。
一是根據勞動定額計算出定額用工量,並將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例一起包給班組,進行包乾控制;二是提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平,合理組織勞動,減少和避免無效勞動,提高勞動效率,精減人員。充分利用現有機械裝置、內部合理排程,力求提高主要機械的利用率,在裝置選型配套中,注意一機多用,以減少裝置維修養護人員的數量和裝置零星配件的費用。
精簡專案機構,合理配置專案部成員,降低間接成本。專案機構的設定要根據工程規模大小和工程難易程度等因素,按照組織設計原則,因事設職,因職選人,各司其職,各負其責。選配一專多能的複合型人才,降低管理人員的費用。
特別應控制的是專案部的業務費,要根據工作制定出標準,從內部做起,嚴格控制。
加強質量管理,控制質量成本。質量成本是指為保證和提高產品質量而支出的一切費用,以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。它包括2個主要方面,即控制成本和故障成本。
控制成本包括預防成本和檢驗成本,屬於質量保證費用,與質量水平成正比關係;故障成本包括內部故障成本和外部故障成本,屬於損失性費用,與質量水平成反比關係。質量管理工作的重點:一是加強質量預防措施,加強質量檢驗,提高質量水平,降低質量總成本;二是分析現有的質量標準,減少檢驗程式和提高工作效率,使質量總成本降至較低水平;三是特別降低故障成本,因為故障成本是工程質量無缺陷時就會消失的成本。
加強質量管理工作,提高工程質量水平,不僅能降低質量成本,同時也能樹立良好的企業形象,為企業的長遠發展奠定基礎。
組織連續、均衡有節奏的施工,合理使用資源。在合理工期下,施工成本支出較低。工期比合理工期提前或拖後都意味著施工成本的提高。
因此,在安排工期時,要注意處理工期與成本的辯證統一關係,均衡有節奏地進行施工,以求在合理使用資源的前提下,保證工期,降低成本。專案的財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作,正確計算月度工程成本,同時要按照責任預算考核要求,按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生差異的原因,並及時反饋到施工管理部門,採取積極的防範措施糾正偏差,以防止對後續施工造成不利影響或質量損失;對盈虧比例異常的現象,要特別引起重視,及時準確查清原因;對於由於採用新技術、新工藝提高施工進度節約費用的應及時推廣;對於以犧牲工程質量、偷工減料降低費用的應及時糾正。
工程結算階段
園林綠化施工企業按照圖紙要求完成施工並經業主驗收後,進入工程結算階段,直到該工程專案的所有款項收回結束。在結算之前,工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本並與預算成本對比,查清是否存在中標合同外需要業主簽認的費用,如因業主原因導致的費用增加、設計變更等。一般來說,工程最終結算額=合同**+合同外現場簽證費用。
在向業主提出最終結算額前,預算人員必須與財務人員進行認真全面地核對,互相補正以免漏項,確保取得足額結算收入。
施工專案成本管理的保障對策
明確了施工專案成本控制的有效途徑,要真正把成本管理工作落到實處,還要建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制,為施工專案成本管理工作提供保障。
分清管理層次,明確考核指標
企業對本管理機關費用實施控制外,對工程專案的成本管理應分為2個層次:一是公司對專案經理的管理;二是專案經理對所屬施工隊和班組的管理。分清層次後,還應明確各層次的考核指標,即逐級地下達任務。
要本著先進合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標必須在相應各層次可控制的範圍,各層次通過努力能夠實現的目標。指標下達後,應賦予各級成本管理充分的權利,上級僅對其進行監督,而不干涉其正常管理工作,以保證各級成本管理能發揮其主觀能動作用。對各級成本管理的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度,起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。
此外,應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定,逐級簽約,落實到具體人。
適時考核,獎罰到位
責權利明確之後,為了調動各責任者的積極性,還要與成本分析結合,做到分階段考核。考核時間的選擇方法有2種:一是按日曆時間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項工程的形象進度,即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。
企業應結合管理特點對工程專案考核的時間設定方法作出規定,期間費用的考核應以日曆期間劃分。在考核的基礎上應及時兌現。首先,要強調獎罰兌現的及時性,決不能延期兌現;其次,要突出政策的剛性原則,該獎多少或罰多少,應不折不扣地執行合同規定。
園林綠化施工企業成本管理的主體是工程專案經理部,因為工程專案是園林綠化施工企業效益的源頭。不管園林綠化施工企業的規模、管理層次如何,完善企業責權利相結合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對專案經理部的責權利關係,這是園林綠化施工企業成本管理的重中之重。
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