第三章一、 經典的戰略理論—競爭戰略
● 競爭戰略分析框架
競爭是企業成敗的關鍵。競爭戰略最終所要達到的目的，在於針對產業競爭的各種作用力建立有利的、持久的優勢地位。競爭戰略的選擇涉及兩個核心問題。
第乙個問題是產業的吸引力，它由產業長期的盈利能力和產業特有的影響因素決定。並非所有的產業都有均等的持續盈利機會，產業特有的盈利能力是決定企業盈利能力乙個非常重要的因素。第二個核心問題是決定產業內相對競爭優勢的因素。
這代表了企業的個性，在大多數產業中，不論產業平均盈利能力如何，總有一些企業有與眾不同的獲利能力。
對於企業來講，僅表述兩個問題中的任何乙個，都不足以指導企業對競爭戰略做出正確的選擇。在乙個非常有吸引力的產業中，如果沒有充分地考慮決定相對競爭地位的因素，企業同樣會處於劣勢地位，無法獲得令人滿意的利潤。反之，企業若處於蕭條產業，即使付出更多的努力增強競爭地位，且在產業內部獲得相對優勢，其獲利仍舊甚微。
所以，通盤考慮兩個核心問題是正確選擇競爭戰略的關鍵。
產業吸引力和競爭地位對企業的影響並不是單方向的。企業可以通過戰略選擇，明顯地增強其在產業內部的競爭地位。同時，當企業對決定產業吸引力的諸多條件可以施加影響力時，企業戰略本身對產業吸引力也頗具影響。
所以，競爭戰略不僅對環境做出反應，而且試圖根據企業的行為來塑造利己競爭環境。
競爭戰略旨在樹立企業的競爭優勢，其競爭戰略的制定經過兩個步驟，一是通過產業結構性分析，評價產業的吸引力。二是確定企業應採取的三種基本競爭策略，以及各競爭戰略的特點，推行策略的要求。哈佛大學著名教授麥可·波特的競爭戰略分析框架如圖表3-1所示。
● 產業結構性分析
產業的吸引力**於產業長期盈利能力，而長期盈利能力又由產業結構所決定的。任何產業，無論是國內或國外的，無論生產產品或提供服務，都將受到五種作用力的影響。這五種作用力是：
新的競爭對手的進入威脅、替代產品的威脅、客戶的侃價能力 、**商的侃價能力、以及現存對手之間的競爭（見圖表3-2）。
圖表3-1 波特的競爭戰略分析框架
五種作用力的綜合作用決定了某產業的平均投資收益率。在五種作用力都比較理想的產業中，列如計算機軟體、醫藥業和資料庫出版業，大多數競爭對手都能賺取可觀的利潤，整個產業的平均利潤率較高。而在諸如紡織業、鋼鐵業和電子遊戲機業，由於五種作用力並不理想，儘管管理人員竭盡全力，也很難獲得滿意的利潤。
產業的盈利能力並非取決於產品的外觀或技術含量的高低，而是取決於產業結構。這就是一些「陽春白雪」的高科技產業，如個人電腦和通訊電纜，對許多廠商來講無利可圖的重要原因。
圖表3-2 決定產業結構的五種作用力
五種作用力通過三條途徑影響產業的長期盈利能力，這三條途徑分別是**、成本和投資：
對於**來講，客戶的侃價能力通過**影響企業的毛利率，替代產品威脅的強弱也會影響企業的定價策略，從而影響企業的獲利能力。
對於成本來講，客戶的力量影響成本，因為強有力的客戶要求高成本的服務；**商的侃價能力影響原材料的成本波動；同時，競爭對手之間的競爭強度也會促使成本的上公升。
對於投資來講，廠房裝置、銷售渠道和廣告投入等都受到競爭對手的影響；替代產品的公升級，必然導致現有產業的技術公升級和新一輪固定資產的投資和更新；另外，不斷的投資也是防禦潛在入侵者的手段之一。
五種作用力都由一些重要的因素決定，稱之為結構因素（見圖表3-3）。這些因素的變化直接影響五種作用力，從而決定產業的變化和發展，並最終對產業盈利能力產生正面或負面的影響。另外，結構因素的敏感性也會決定產業的動盪程度和相對穩定性。
圖表3-3 影響產業五種作用力的結構因素
圖表3-3列出了推動五種作用力的結構因素。每種結構因素對五種作用力的影響不同，決定了在特定的產業中五種作用力力量對比不同。由於每乙個產業都是獨特的，所以並非所有五種作用力都是同等重要的。
五種作用力框架能夠使企業透過複雜的表象看到本質，並準確揭示對產業競爭至關重要的因素，最終使企業能夠根據不同的競爭環境制定正確戰略，最大程度地提高盈利能力。
必須明確的是，儘管選擇正確的產業對企業的競爭戰略非常重要，甚至是競爭戰略的核心內容，但企業並非產業結構的奴隸。企業可以通過有針對性的戰略對產業結構的五種作用力施加影響，通過改變整個產業的競爭規則提高產業的長期盈利狀況，增強自身的盈利能力。
改變產業結構的戰略是一把雙刃劍，因為企業能夠象改善產業結構和盈利能力那樣輕而易舉地破壞它。例如，一種消除進入壁壘或加劇競爭激烈程度的新產品設計未必是好事，儘管其推行者暫時可以獲得高額利潤，但它可能會毀壞某些重要的結構因素，而這些結構因素正是保證產業長期盈利能力的基礎。企業在進行戰略決策時常常忽視對產業結構將會造成的危害。
他們只看到一舉成功對其競爭地位暫時有利的一面，卻不能預見競爭對手的反應所能造成的後果。如果主要廠商紛紛效仿，削弱了產業結構的有利因素，最終大家都會深受其害。這樣的產業「毀滅者」通常都是急於克服競爭劣勢的二流廠商，或是急於擺脫困境而孤注一擲的廠商以及那些不惜成本、對未來抱有不切實際的幻想的蠢商。
競爭戰略的乙個重要觀點是：產業結構決定產業的長期盈利能力。這可以從兩方面說明：
產業結構決定利潤分配比例
產業結構決定產業長期盈利能力首先體現在整個產業鏈的利潤分配。例如，決定贏利能力的關鍵之一在於能否攫取產業上下游企業所創造的價值，或是確保這種價值不落入他人囊中。事實證明，產業結構決定了由誰攫取這一價值。
從產業結構的五種作用力角度看，入侵威脅預示新企業將入侵該產業，並使這種價值有被奪走的可能性，但產業的壁壘是新入侵者的障礙。買方力量決定了他們在多大程度上能保住為其創造的大部分價值，當他們力量較強時甚至侵占廠商的應得利益。替代產品的威脅決定了在何種程度上其他產品能滿足買方需求，由此也為買方願為某產品支付的**規定了上限。
供方的力量決定了在何種程度上價值被供方占有，供方的力量愈強愈可能擠占廠商利潤。最後，競爭者之間的競爭強度決定了在何種程度上企業會在競爭中失掉其創造的價值，惡性競爭將使企業以降價的形式將利潤全部轉給買方，或以提高成本的形式使利潤減少。
產業結構決定了在整個產業鏈中參與者如何分配利益。首先，如果乙個產業的產品不能為客戶創造較多的價值，不管產業結構的其他因素如何，企業的獲利也將微乎其微。在產品創造了大量價值的前提下，產業結構對產業鏈各環節的利益分配至關重要。
例如，在汽車和重型卡車的產業裡，企業為客戶創造了巨大的價值。然而就平均水平而言，該產業只以利潤的形式得到其所創造的價值中很小的一部分。而在另一些產業，例如**評級、醫藥裝置等，企業也為客戶創造了大量的價值，但歷來都能得到相當可觀的利潤。
產業結構決定盈利的長期性
關於產業盈利能力的另乙個普遍觀點是利潤由供給和需求之間的平衡所決定。若需求大於供給，則產業有高的收益率。反之，則導致低收益率。
而盈利能力是由於產業長期的供求情況所決定，長期的供求情況取決於產業特有的結構。因此，即使供求之間的短期波動會影響企業的短期盈利能力，但從長期來講，產業的盈利能力是由產業結構所決定的。
不同產業的長期供求變化是有規律的，而這個規律正是由產業結構的五種作用力的相互影響、相互作用的結果。例如，當生產遠遠過剩時，退出壁壘阻止企業退出該產業，並延長生產過剩的狀態。由於資產的專業化，導致企業的退出成本很高，企業只能不斷地生產。
供給在很長時間難以消化，結果**的長期走勢表現為高峰短而低谷長。可以看出，在這裡產業結構影響了供求平衡和不平衡的持續時間。從而，最終影響了產業的長期盈利能力。
另外，供求不平衡對產業盈利能力產生的影響將因產業結構的不同而大相徑庭。在一些產業中，很少的生產過剩就會引發**戰，導致盈利能力下降。原因是該產業的買方長期強有力，且不斷施加壓力。
例如，在石油工具、球閥門和其它石油裝置產品的產業中，企業在生產過剩的情況下競相削價，產業的盈利能力被大大削弱。在其它一些產業中，由於產業結構理想，生產過剩時期對盈利能力的影響微乎其微。諸如鑽井鑽頭這樣的產業，發生上述情況時其**幾乎不受影響。
● 基本競爭戰略
產業結構決定了整個企業所處產業「利潤蛋糕」的大小，企業如何從這塊「蛋糕」中切得更大的份額涉及到競爭戰略的第二個核心問題──基本競爭戰略。企業的相對競爭地位決定了它的盈利能力是否會高於產業的平均水平。在產業結構並不理想、產業的平均盈利能力並不高的情況下，定位合適的企業仍然可以獲得很高的投資收益率。
在與五種競爭作用力抗爭中，公司可以採取三種基本競爭戰略：
1、成本領先戰略（overall cost leadership）
2、標歧立異戰略(differentiation)
3、目標聚集戰略(focus)
有時公司可能試圖同時實施一種以上的基本戰略，而事實表明這種企圖得以實現的可能性很小。「事事領先、人人滿意」的想法只會導致平庸戰略和低於平均水平的經營業績，因為它常常意味著企業根本沒有任何競爭優勢。
成本領先戰略
成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產裝置，全力以赴降低生產成本，嚴格控制管理費用、財務費用、銷售費用及研究開發、服務、推銷、廣告等附加費用，在此基礎上保持物流、資金的高效運轉。貫穿於整個戰略的主題是保持高效的前提下使成本低於所有競爭對手。
即使產業的五種作用力可能對企業造成巨大的壓力，處於低成本地位的公司也可以獲得高於產業平均水平的收益。成本優勢可以使公司在與競爭對手的爭鬥中受到保護，因為它的低成本意味著當別的公司在競爭中已失去利潤時，該公司仍然可以獲得利潤。低成本地位有利於公司在強大的買方威脅中保衛自己，因為買方公司最多只能將**壓到次級競爭對手的水平，而在這樣的水平下低成本公司仍能生存。
低成本也構成對強大供方威脅的防衛，因為低成本在對付賣方產品漲價中具有較強的伸縮性。導致低成本地位的諸多因素通常也以規模經濟或成本優勢的形式建立起很高進入壁壘，防治潛在的進入者侵入該產業。另外，低成本地位通常使公司與替代產品競爭時所處的地位比產業中其它競爭者有利。
可見，低成本公司可以在全部五種作用力的威脅中有效地保護自己。
公司戰略 理論與策劃
一 經典的戰略理論 競爭戰略 競爭戰略分析框架 競爭是企業成敗的關鍵。競爭戰略最終所要達到的目的，在於針對產業競爭的各種作用力建立有利的 持久的優勢地位。競爭戰略的選擇涉及兩個核心問題。第乙個問題是產業的吸引力，它由產業長期的盈利能力和產業特有的影響因素決定。並非所有的產業都有均等的持續盈利機會，產...
《公司戰略與風險管理》第一章戰略與戰略管理
第二節公司戰略管理 一 戰略管理過程 例題8 單選題 成立於1991年的甲電器股份 是目前全球最大的集研發 生產 銷售 服務於一體的國有控股專業化空調企業。2013年，該公司在制定未來五年發展規劃時，要求各部門積極提交戰略方案，企業最高管理層在各部門提交戰略方案的基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰...
《公司戰略與風險管理》第一章戰略與戰略管理
第二節公司戰略管理 一 戰略管理過程 戰略分析 戰略選擇和戰略實施共同構成了企業的戰略迴圈。一 戰略分析 回答的問題是 企業的目前狀況 戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析的內容主要包括兩個方面 1.外部環境分析。2.內部環境分析。...