全面預算管理的例項分析
t公司的全面預算管理體系的設計
北京t電子****是德國t公司2023年在中國投資興建的全資子公司（其業務為無線通訊行業的專業配件**商），在北京建造了占地20000平方公尺的現代化設計、服務和管理中心，構建基於高科技體系的中心平台，面向中國和亞洲區提供全方位高品質的服務和支援。公司順承德國t全球化嚴謹生產管理和控制體系，全套採用高科技體系技術標準和專業生產裝置，規模生產優質系列專業產品。 t公司現有員工總數近600人，2023年銷售額2.
5億，總資產近3億。
北京生產基地包括有機加工、電鍍、組裝、檢測在內具有國際先進水平生產線，目前已經成為亞洲最大和主要的電信行業元件生產基地之一。經過多年不懈努力，北京t****建立了完備的專業化研發、生產、銷售、培訓及服務體系和網路,在研發和生產領域，取得了長足的發展和技術優勢。
上海基地全套採用德國光電子產品生產技術和檢測標準，配置了高度自動化的光纖、數字配線架系列、光纖跳線、光纜交接箱和綜合佈線產品系列的生產體系。上海分公司作為總公司華東地區的生產、銷售、培訓及服務中心，與公司的發展和服務同步，逐步形成了以產品的技術優勢，產品系列化廣譜布局，優質客戶服務和持續完善為特徵的現代化企業系統。
圖1 t公司的組織結構圖
t公司成立時間相對其他電信行業的知名跨國公司在華設立的分支機構以及國內一些大的電信廠商雖然短，但作為在中國設立的分公司，引進、採用先進的技術和生產裝置，使得產品在公司的建立初期就處於同行業中技術領先地位，並且其產品在歐洲市場已頗具規模，大部分國內廠商沒有與之競爭的能力，公司的產品輕易地占有了很大的市場份額，所以在管理並非十分規範的情況下，經營業績依然突飛猛進。
由於公司於2023年前並未實行全面預算管理體系，無論生產、採購和銷售都帶有很大的隨意性。然而從2023年起，隨著電信行業的不斷開放，市場競爭的主題越來越多，國內的行業技術日趨成熟，紛紛擠進這塊利潤頗豐的市場，公司的業績驟然下降。公司分支機構數量、管理層次的增加給成本控制帶來了巨大的壓力，由於地區差異較大，依靠單一的財務政策對成本控制非常困難，高額的成本付出使行業競爭力每況愈下，就是在這種危機的情況下，公司高層領導決定建立一套完善的管理體制以改善經營困境。
同時他們意識到，要想在未來的電信市場上立足，必須快速發展，以獲取更多的資源和市場。但資源的盲目無序增長和低效配置必將導致浪費和短期行為，於是從長期戰略發展角度考慮，公司要對產品快速推陳出新以跟上市場需求，這樣需要一套完整的管理體制，其中全面預算管理體系是這項管理體制的一項重要部分。
對t公司來說全面預算管理是一項全新的、複雜的系統工程，涉及到市場、投資、資金計畫及盈利模式幾大方面。為了有效實施預算管理體系，t公司有計畫地做好各項基礎工作。從2023年起，公司採取了以下兩項較大的改革：
（一） 重新調整組織結構，理順業務流程
t公司原有的組織結構、部門內部與跨部門之間的業務流程關係十分混亂，各部門職責含混不清、資訊封閉、運作效率低下、重複性資源浪費現象嚴重。各部門不論大事小情都需總經理批示，使總經理整日被瑣事纏身，沒有精力思考戰略層次的事宜；各部門經常推諉責任，扯皮現象十分嚴重。以上事實已經嚴重影響了公司的快速發展。
例如：物流部負責產品**，**的基礎僅僅是採購成本，缺少其他影響**成本動因的資訊，導致**有時不適應市場的需求，有時使公司遭受損失。又例如，有的異地辦事處和分公司有權審批較大數額的費用，總公司對此又疏於監督，致使公司費用居高不下。
面對這種情況，公司高層領導經過多方討論，充分意識到組織結構本身也是增進企業效率的重要因素，果斷地進行了組織結構和業務流程的改革。領導層還**到，如果預算組織、編制流程和業務規劃流程各自獨立的話，勢必會有一些經理為了完成自己的預算目標而不顧其他部門和公司總體目標的利益。因此，這些分散的部門一定要被結合起來成為乙個統一的系統，使得預算能夠促進而不是阻礙戰略計畫的實施。
下面列舉了幾個例項：
1. 撤銷了所有分公司的財務核算部門，費用核算全部集中到公司總部財務部進行。異地分公司同總部其他部門一樣，實行資金預算管理。
資金預算經總部財務部批准後執行，預算外支出（除非具有特別意義）將不被批准。
2. 改革前的財務部門僅僅行使會計核算職能。改革後，財務部被重新定位為投資決策中心、資源分配中心、資訊中心和制度中心。主要表現在以下幾個重要方面：
（1） 資金管理職能：公司成立初期的快速發展和行業市場的不斷擴大使得公司對資金的需求量迅速上公升，包括廠房的建設，裝置投資，新生產線的上馬等。財務部被賦有有一定的資金支配權，在調動資金餘缺時通常在進行可行性分析後，同總經理共同決定資金投放到那個方面是最有利的。
（2） 經營分析職能：組織結構改革以前，公司沒有乙個專門機構對企業的經營狀況進行連續的系統分析。經營結果只能在每月的利潤表中看到乙個總數，或盈利，或虧損。
然而在盈利的期間內，可能有很多產品或產品線是虧損的，這些不良產品抵消了很多高利潤產品的貢獻。財務分析系統過etp強大的資訊系統支援，對所有產品進行實時跟蹤，隨時發現產品定價和成本存在的問題，進而迅速解決問題，使公司最大程度的提高盈利水平。
（3） 協調溝通職能：財務部處於公司的資訊中心地位，擁有企業幾乎全部包括最核心的商業資訊。這種資訊中心的地位使得財務部有能力協調指導公司其他部門的合作。
財務部同相關業務部門的關係如圖2所示。
圖2 財務部與相關業務部門的關係
3. 在採購部另設乙個評估**商的部門，專門負責對供貨商的選擇，經過談判、篩選最後確定下的**商作為公司乙個年度的固定**商。**商的評估每年進行一次。
具體負責每筆採購訂單的部門嚴格按照評估部門確定的**進行採購。這樣，選擇**商同具體採購的部門區分開來，避免了採購工作中經常出現的「撈回扣」現象，為公司減少了大量原材料成本。
伴隨著組織結構的調整，公司又相應地優化了業務流程。以往公司跨部門流程經常出現問題，部分原因是各部門之間各自為政，一旦資訊傳遞到另乙個部門，責任也就消失了，此現象極大地降低了企業的運作效率。公司在優化流程過程中充分重視三個關鍵因素，如圖3所示。
圖3 t公司業務流程三要素
無論是同部門內部或跨部門之間的流程，都會明確：
a) 輸入方上游部門或同部門責任人
b) 其所要完成的工作
c) 將工作結果輸出給下游部門或責任人
流程的改進為全面預算管理的實施和業績評價奠定了紮實的基礎，公司的運作效率、質量、週期都得到了大幅度的改進，其中較明顯的事實之一是新產品開發流程的改進帶來的成果。公司原有的新產品開發程式主要表現在：
（1） 開發時間太長，經常錯過新產品上市的最佳時期，這種惡性迴圈使得管理層更加不敢判斷是否應該投資開發新產品；
（2） 市場部很少參與產品設計階段的創意和功能定位等工作，造成新產品的功能和實用性同市場需求相脫節；
（3） 樣品試製完成後，研發部門與生產部門交接不充分，導致批量生產時廢品率居高不下，工序不科學，效率低下，交貨期拖延。
針對以上問題，公司重新改進了研發流程，如圖4所示。
圖4 t公司研發流程圖
由於對開發階段的責任及時間段明確定義，又強調了團隊的合作精神，使得公司的研發週期大大縮短，研發生產和市場銷售之間的承接工作更加順暢。
（二） 改革了報酬體系，將薪金與業績指標結合起來
t公司以往的薪酬制度不成體系，沒有明確的衡量標準，員工缺乏工作積極性。公司本著公平性、競爭性、激勵性、經濟性四條原則改革了薪金體系，這套體系包括固定薪酬和浮動薪酬兩部分，其關係如圖5所示。
除以上兩大方面外，公司還明確制定了成本費用支出、資本專案支出、合同管理、庫存管理、質量控制等內部管理規範；制定了預算管理制度、各環節的工作職責、各種費用歸口單位的責任、個人費用支出明確規定了限度。以上制度的健全和完善為全面預算管理體制的實施做好了基礎準備。
經過3年多的發展，t公司不僅逐步奪回了失去的市場份額，還不斷地引用大量先進管理技術，啟動戰略規劃，使得在實施和完善全面預算管理體系方面具備了條件。主要表現在：
1． 高層領導的支援，高層領導及各級負責人十分重視全面預算的推行，並於全程參與和支援，把全面預算管理作為企業資源獲得最佳配置的一種科學有效的方法。領導層經過實踐、反思和借鑑提高了認識，統一了思想。
2． 長期戰略規劃的實施，對全面預算管理提供了巨大的支援；戰略計畫是一種長期計畫，預算是短期計畫，戰略指導預算，而預算是實現戰略的手段。另外，戰略規劃的長期預算管理目標比較穩定，不會出現大幅度的波動。
3． etp系統的引入，對全面預算管理提供了資訊系統上的支援；該系統龐大的資訊量能夠對未來盈利情況進行準確快速的**，及時了解不同產品結構組合對利潤產生的影響，以及由於預算調整對公司整體財務狀況的影響。
4． 面向市場理念的樹立，使預算指標經得起市場的檢驗，與企業外部環境相融合，增強了對市場的應變能力，進而使預算工作能夠進行下去。
5． 完善的制度體系的建立，使企業內部控制順暢高效，為全面預算管理的實施奠定了基礎。
在t這樣乙個生產工序複雜的製造型企業中，如何使得公司中的管理人員與其上下級一起分享現有的知識和資訊，如何進行資訊的傳播，如何激勵管理人員去獲得有價值的知識和資訊，都是預算管理體系中重要部分。因此，t公司的部門人員之間的溝通工作極為重要。
為了制訂乙份客觀有效的預算，t公司每年都要對投放多少種型別的產品進行計畫，這些資料將為下一年的生產計畫提供必要資訊。公司的每個部門都必須與公司中的其他部門進行溝通。生產部門希望得到市場營銷部門計畫銷售的各種型號的電纜數量，銷售部門則希望了解怎樣對各種型號的電纜定價。
各種電纜的生產計畫安排要取決於市場對於新產品的期望程度，在**以前，公司的生產和市場營銷部門的管理人員都需要對新產品進行深入的了解。
t公司的各個部門不僅必須分享其專業知識和資訊，而且他們必須有獲得這些資訊的動機。公司的銷售人員必須要獲取那些即將**的產品銷售數量和售價的資訊。這些銷售估測數則必須提前足夠的時間傳遞給公司的生產部門，使他們能夠根據**的數量生產出新的產品。
在預算過程中，公司要對一些關鍵的計畫的前提進行假設，如電信行業的擴容數量，行業的新進入者的數量，競爭程度等資訊進行歸集和共享。與這些資料相關的資訊分散在公司的各個部門中。在對此類資訊進行歸集的過程中，人們有可能根據其獲得的資訊而改變最初對於這些關鍵計畫假設的預期。
也就是說，所有相關的管理人員通常被要求去證實這些假設，並在制定預算時運用這些假設。每名管理人員對這些假設的證實將有助於確保在公司內其**數的一致性。
會計報告之感想
五 自強自立 在家裡的時候,有自已的父母照顧,關心,呵護 那肯定就是日子過得無憂無慮了,但是,只要你去到外面工作的時候,不管你遇到什麼困難,挫折都是靠自已乙個人去解決,在這乙個月裡,讓我學會了自強自立，懂得了凡事都要靠自已 六 專業知識很重要 會計是我的專業，在這次實踐中自然比較關注這一點，總想抓住...
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