在客戶擁有終極話語權的今天，採購是**管理的先導，也是企業優化資源配置的重要功能性活動。那麼，公司的採購部門是否能夠按照企業戰略所要求的方式運轉呢?如果情況並不理想的話，問題可能首先就出在它的組織機構設定上。
任何組織設計優化都應包括六個要素：任務、人員、資訊、決策、回報和結構。當設計過程包括了所有這六個要素時．就可以大大影響組織行為的產出：成本、市場份額、利潤、銷售額和創新等。
一、任務
在進行採購部門設計的時候，大多數的管理層是直接設計出結構——畫出功能模組、管理線路和分派責任。實際上這是「本末倒置」。正確的做法應該從明確任務開始——採購部門中的人實際上要做的是什麼事情。
就採購工作而言，有兩類任務是一目了然的：一是與外部**商和市場建立商業聯絡，這些是面向企業外部的任務。二是與公司的內部客戶建立起運營上的聯絡，這些是面向企業內部的任務。
面向外部的任務是採購部門的核心工作，包括商品管理、產業互動和**商關係管理等。如果乙個公司僅盯住外部任務，就會對採購專案以產品類別或產業分類為中心，對大的**商則以**商協調機制為小心來設計採購部門。然而，採購部門的設計優化必須考慮**部門面向企業內部的任務。
然而，成功的執行這些內、外部任務只是任務要素的乙個方面。任務要素的另乙個方面就是這些任務如何在**組織內部和跨部門邊界進行組合分配，以便為內部客戶提供所需要的結果。
二、人在完成任務要素的分析之後，採購部門設計優化者就應當從任務是「什麼」轉向由「誰」公尺完成任務。這裡所謂的「人」不僅包括單個的人，他們的能力、智力和技巧，而巳還包括獲得、保留、開發的過程。人的要素還包括個人的技能會不會聚合成組織的優勢或者劣勢。
從組織的層面來看，人的要素反映的是個體的總和。就工作任務來說，採購部門的設計優化既要考慮與外部**商實現良好互動的人的要素，也要考慮與公司內部其他職能部門實現有效互動的人的要素。
面向外部的人的要素指的是與公司外部的團體進行成功互動所必需的技能、資源和過程，包括合作、談判和交流所必需的技能。這些因素還包括從外部獲得資源來使**部門的人增加對公司的貢獻，比如從外部**商處獲得電子採購工具和相關技能的培訓機會。
面向內部的人的要素指的是能夠讓採購人員改善和有效執行關鍵任務所需的資源和支援。這常常意味著在僱傭職員或增強內外部技術手段以及相關培訓方面的投入。無論如何，我們都會考慮在採購部門內部提供於把手的指導訓練和相應的技能支援。
三、資訊
沒有資訊就無法完成採購工作。採購人員在資訊不亢分的情況下可能做出有缺陷的決策，進而導致災難性的結果。作為採購工作的基本模組，資訊是至關重要的組織設計要素。
採購部門要考慮資訊從**來，又往**去，在**停留和如何公尺控制。
一般情況下，採購部門能接觸的資訊有交易資訊、商務管理資訊、市場資訊等。所有這些資訊一閃而過，通過採購部門傳遞給公司內部的夥伴。
要設計乙個高效的採購部門，你需要了解都有些什麼樣的資訊流過採購部門，需要預計這些資訊是如何流過介面的。你還需要了解在實際工作中如何使用這些資訊。例如，採購經理並不需要即時的戰略發展資訊，但需要即時地了解企業日常管理的資訊。
四、決策
如何決策足乙個關鍵的沒計要素。它既能成就乙個組織，也能毀了乙個組織。採購部門的設計要考慮決策過程內外兩方面的因素。
內部因素包括保證跨部門的協調，使公司所有的職能部門能夠步調一致。外部因素包括採購部門必須做出的與**商相關的所有選擇。這些選擇包括：
採購部門應當談判、競標還足反向拍賣?應選擇哪些**商?**商的**與其競爭者相比以及與市場比又如何?
決策應當是乙個內外要素互動的過程——決不能在封閉的情況下做出任何決策。誰必須同意?誰實際拍板?
內外部要素如何互動等都必須整理清楚。遺憾的是採購部門經常是在籤／合同以後，才告訴公司內部的夥伴，而事先並沒有徵求他們的意見或者並沒有把他們的意見當回事。
事實上，要在公司內部實現跨部門的協調常常是決策過程中最因難的工作。採購部門應當在理解內部夥伴需求的同時，向它們說明公司主要的戰略意圖和市場環境。採購部門設計優化必須真實地反映這種互動過程、以便有效建立恰當的內部聯絡和內部預期，並做出十分可行的決策。
五、獎勵
**組織設計必須保證其激勵和獎懲措施能夠滿足採購管理本身的要求，並與公司的戰略一致。
經常發生的情況是，領導層過於關注公司的戰略和目標以至忘記廠要向員工解釋為實現日標所必須採取的行動。對他們來說，要做什麼是很明顯的。可是對下面的各層級來說，恐怕就不那麼清楚了。
為了避免這種脫節，當企業開始實施採購活動時，應制定相應的明確的獎勵準則。
有時，所制定準則與某個地區的績效最大化不一致。如在傘球採購的情況下．公司認為**部門在實現總體節約的情況下滿足了產品採購需求。此外，採購成本降低的三個地區對全球採購團隊的工作很滿意，而第四個地區因為它為公司總體採購成本的節約所做的貢獻也獲得了承認。
最後，公司的財務部門和採購部門都認為全球採購團隊的工作(包括在有爭議地區的工作)是傑出的。組織沒計還要保證獎勵與個人利益掛鉤。從短期來看，這一般意味著獎金和讚揚。
從長期來看，獎勵必須進入員工個人職業生涯的發展。
六、組織結構
最後就是組織結構圖。結構圖在最後產生是有其充分理由的。採購部門設計要根據功能的要求，必須與公司的戰略、文化和獎懲體系以及其他內部機構設定相適應。
對於面向**商的採購組織來說，需要乙個三部分的結構設計：外部設計，或者是與**商和市場構成的外部世界進行互動的組織結構設計；中間設計，或者是與公司內部的事業部、工廠和專案部進行互動的組織結構設計；內部設計，採購部門的內部結構設計。
這些設計的成功與否取決於它們與其他五個要素相容的程度，以及有關人員在執行設計的過程中相容內部和外部觀點的能力。就採購部門來說，外部設計常常圍繞著商品來架構。因為這樣做公司能夠彙總需求並利用採購支出的槓桿效用，使採購的效益最大化。
上述要素沒有乙個是高精尖的學問。有些企業可能已經把某些類似的東西運用到他們的採購部門設計優化中。採購部門設計優化的成功取決於非結構性的要素，即前五個設計要素。
要成功的設計採購組織並為企業提供價值，就需要把所有這些因素綜合起來考慮。
在乙個不斷變化的商業環境中競爭，需要採購部門設計不斷的自我創新和優化。如果把定期的採購部門設計優化更新工作融合到企業發展戰略規劃衛士，就能夠保證你公司的採購部門設計不會落後於內外部環境的變化。
物資採購管理方法優化研究
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八 沉默 這一策略是在對方提出要約的時候不立即反應。大部分人 特別是在我們的文化裡，對沉默感到非常不舒服。可以在有選擇的時段裡使用沉默作為有效的談判策略。例如，當對方的提議會削弱我們在談判中的地位的時候，保持沉默比承認對方提議要好。九 有計畫的讓步 這一策略是用讓步來影響對方的行為。前面已經提到，採...