問題1答： 1、進度計畫
進度計畫是專案管理人員根據工作的持續時間和工作之間的邏輯關係制定的工作計畫。好的進度計畫是成功的一半,而不合實際的計畫會給專案帶來巨大的負面影響。進度計畫錯誤的兩個主要原因如下。
(1)工期估計過長。進度超期的首要原因是每個工序的計畫時間過長,使專案最後沒有足夠的餘地(或稱為緩衝區),如果有阻礙因素發生就很難按時完成專案。首先,不確定因素對任務計畫的影響。
由於不確定性因素的影響,任務完成者為了確保任務完成,一般考慮安全因子,做出了最悲觀的時間估計。任務完成的概率分布可以認為近似為正態分佈。
(2)工期估計過短。軟體的工期估計一般要客觀地綜合考慮員工的工作效率!工作的複雜度和歷史經驗,使工期的估計更合理更接近現實情況。
專案管理人員單憑主觀地估計是不可能得出好的結果,容易導致專案處於混亂狀態"軟體專案估計時間過短一般由兩個方面的原因造成:一是由於公司和同行競爭,為了中標壓縮了專案的時間;二是由於設計者對問題估計過於樂觀,沒有從技術方面做乙個具體全面的分析,只是憑藉以往的經驗估計。
2、專案需求的分析
專案的主要風險來自於不準確的需求。沒有清晰的專案目標,導致了在開始就沒有找準專案的範圍,範圍不對就很難按時完成任務。造成這個問題的主要原因有兩個方面:
一是計算機程式設計人員缺乏專案所在行業的專業知識,不能準確的理解客戶的需求,造成需求偏差。另一方面是客戶在開始時沒有清晰完整的專案目標。為了解準確、完整的需求,就要對專案的需求做細緻地調研。
實際上有很多專案常常是在對專案沒有很好了解的基礎上,就急於和客戶代表進行正式的談判。合適的做法是,首先在和客戶代表溝通前,先了解一些反映客戶業務的資料和相關書籍,有針對性的閱讀,弄清客戶的業務流程及每一步要達到的功能。如果對某些費解的術語和業務流程的具體細節不是很清楚,可以讓客戶方帶領參觀業務流程。
這樣準備工作做完了以後,再進行正式的洽談,從而提出具有針對性的問題或關鍵的問題,使用者也會輕鬆,準確的回答你所提出的問題。作為有益補充還可以用無記名問卷進行調查,因為在無壓力的情況下需求更接近真實。但在調查過程中可能由於各個部門只強調本部門,導致不能得到乙個系統的完整的認識。
這時需要綜合分析所得到的調查資料,找出它們之間的關係。
3、專案團隊管理
專案是由專案團隊成員共同協作完成的,因此高效專案團隊也是專案成功的關鍵之一。除了通常的一些制度管理外,樹立個人的挑戰意識!建立良好的溝通、增強團隊的凝聚力是提高團隊效率的有效途徑。
讓專案團隊成員知道專案的價值,完成專案所具有的意義。通常人們都有實現自身價值的慾望,並為之而接受挑戰,這就是一種挑戰意識。管理要做的工作就是鼓勵這種意識,就是讓大家明白自身價值的高低是通過專案完成的好壞來體現,從而將個人與事業緊密地聯絡。
專案團隊成員會因為完成了具有挑戰性的任務實現了自身價值而感到自豪,同時為了不斷獲得這種自豪感,他們會更加努力的工作接受新的挑戰,從而形成了乙個良性的迴圈。
建立良好的溝通。良好的溝通是協調各方面的潤滑劑。專案經理做了乙個很好的計畫,不和團隊成員溝通,團隊成員不理解,不會對此積極響應,或是按自認為對的方法去做,這都可能導致惡性迴圈,專案很難繼續下去。
比較合適的做法是,確定專案成員的溝通需求,再找到合適的溝通方式,進行及時有效的溝通。
增加團隊的凝聚力。凝聚力實際上就是一種團結協作的精神。比如做某項工作的人a遇到了困難,而有b可以輕鬆解決這個問題,但b不願貢獻出自己的技術,導致專案出現問題,這就是缺少凝聚力帶來的後果。
要讓專案團隊成員像乙個整體一樣工作,互相幫助!互相尊重,更不能因完不成任務而互相指責。專案中的成員應有團隊觀念,也就是有共同的責任、共同的利益以及只有協作才能完成任務的意識。
4、進度控制
在這裡所討論的是一種進度控制的新技術——關鍵鏈技術,這種方法是不但考慮了子任務之間的邏輯關係而且考慮了人力資源約束時間最長的路徑。關鍵鏈技術主要考慮以下幾個方面:
第一,削減安全因子,設定專案綬沖區。已有人做出過統計,安全因子專案延期的主要原因之一。因此為了按時完成專案必須對每一任務計畫時間進行削減。
第二,不能讓非關鍵鏈上的工序制約關鍵鏈的工序,設定**緩衝區。在實際的專案中,大部分影響關鍵路線的問題並不發生在cc(critical chain關鍵鏈)上,而是發生在**路線上。解決辦法是在**路線和cc交匯處引入乙個**緩衝區。
第三,為了保證關鍵鏈上的工序,設定資源緩衝區。資源緩衝區設定在關鍵鏈工作的前面,目的是保證當關鍵鏈上工作開始執行時需要的資源就緒。在現實中採用資源預報機制,即在關鍵鏈上工作的前序工作開始執行前一段時間對相關資源發出通知,以便資源作好做關鍵鏈工作的準備。
第四,讓不能並行的工作序列。由於人員少,而引起的人力資源衝突。
由於多工並行會欲速則不達,應給這些任務按輕重緩急排乙個序"關鍵鏈技術讓關鍵的工序先做,次要的後做,從而解決資源衝突的問題。這是乙個具有現實意義的問題,也是目前重點**的問題。解決方法就是讓盡量多的工序並行否則就序列。
問題2答：1、業主方面的原因：
（1）對工程專案工期要求過緊，不能正確合理地給出乙個要求工期。
（2）招投標過程中未擺正投標標價與工期關係，沒有充分考慮工期縮短將對工程造價的影響，導致標價壓低了，使進度控制目標難以實現。
2、監理方面的原因：
（1）監理人員在工程質量控制上起很大作用，而在工程進度控制方面，一般認為主要依靠施工單位的自身努力，呈被動控制狀態。但理論和實踐證明進度控制必須而且可以採用預控。
（2）直正採用計算機來進行進度控制不多，因此，就不能及時調整進度計畫，做到始終抓住關鍵工序，也就不能真正做到動態控制，及時地為建設工程專案在進度上提供諮詢與服務。
3、承包商方面的原因：
（1）進度計畫編制隨意性較大，為迎合業主要求編制的進度計畫與實際相差太大。同時有經驗的技術人員較缺乏，對一些技術要求較高的施工方案遲遲制定不出來。
（2）工程投標時，對工程造價與工期的辯證關係認識不足，致使在工程實施過程中，由於工程**低，在要求增加人力、機械裝置時顯得困難，制約了工程進度不能按合同工期期限完成。本文針對進度失控原因和如何減少或避免工程進度失控問題，對進度控制理論和方法提出一些探索性認識與看法。
工程專案進度計畫的實施中，控制迴圈過程包括：
（1）執行計畫的事前進度控制，體現對計畫、規劃和執行進行**的作用；
（2）執行計畫的過程進度控制，體現對進度計畫執行的控制作用，以及在執行中及時採取措施糾正偏差的能力；
（3）執行計畫的事後進度控制，體現對進度控制每一迴圈過程總結整理的作用和調整計畫的能力。
建設專案實施全過程的三項控制各有各的實用環境、控制工作內容和時間。能實現對施工進度事先進行全面控制最好，但是，工程進度計畫的編製者很難事先對專案的實施過程可能出現的問題進行全面估計。因此，進度控制工作大量的是在過程控制和事後控制中完成。
問題3答： 進度控制是一項綜合性很強的工作。一方面是承包商在施工各階段、各分部分項工程中要設立專門技術負責人進行進度控制基礎管理工作，另一方面，業主或監理人員必須認真審核承包商編制的施工總進度計畫，單位工程施工進度計畫等。
一句話，承包商和業主或監理人員必須密切配合並共同努力才能達到進度控制的目的。審核後的進度計畫，往往需要把若干相互關係的處於同一層次或不同層次的施工進度計畫綜合成乙個多階群體的施工總進度計畫，以利於進行總體控制，特別是工程規模較大時，若不將進度計畫進行綜合，就很難迅速準確地了解某一區域性對另一區域性的影響以及某一區域性對總體的影響。
1、進度控制方法
工程專案進度控制方法是把合同工期目標層層分解，以控制迴圈理論為指導，經常進行目標值與實際值比較與分析，不斷採取措施調整，並協調參加單位之間的進度關係。
工程專案進度過程。網路計畫的輸入（資源、時間、費用）或輸出（工程專案的實際完成情況），以及從施工現場收到的關於形象進度和投資完成情況的資訊（反饋），按要求格式製成各種報表。通過這些報表將執**況和工程專案目標進行比較，當輸出與計畫目標不一致時，就要做出分析並採取糾正措施。
糾正措施之一是在現行網路計畫範圍內修正輸入。如重新安排資源，重新配備勞動力、機械裝置等，以使工程進展滿足計畫目標；糾正措施之二是重新修訂乙個從現狀到工程專案竣工的新的網路計畫，並估算所需的各種資源，以及重新安排投資。對這個新的網路計畫還要不斷進行優化，以保證實現所期望的工程目標與進度。
2、控制的途徑
在工程專案進展的過程中，不同時間、不同施工階段形成不同形式的工程量的過程，也有不同的進度失控原因和條件。因此進度控制途徑包括以下幾方面：
2.1突出關鍵線路
堅持抓關鍵線路作為最基本的工作方法，作為組織管理的基本點，並以此作為牽制各項工作的重心。
2.2加強配置生產要素管理
配置生產要素包括：勞動力、資金、材料、裝置等，並對其進行存量、流量、流向分部的調查、彙總、分析、**和控制。合理地配置生產要素是提高施工效率、增加管理效能的有效途徑，也是網路節點動態控制的核心和關鍵。
在動態控制中，必須高度重視整個工程建設系統內、外部條件的變化，及時跟蹤現場主、客觀條件的發展變化，堅持每天用大量時間來熟悉、研究人、材、機械、工程的進展狀況，不斷分析**各工序資源需要量與資源總量以及實際機械、工程的進展狀況，不斷分析**各工序資源需要量與資源總量以及實際投入量之間的矛盾。規範投入方向，採取調整措施，確保工期目標的實現。
2.3嚴格工序控制
掌握現場施工實際情況，記錄各工序的開始日期、工作程序和結束日期，其作用是為計畫實施的檢查、分析、調整、總結提供原始資料。因此，嚴格工序控制有三個基本要求：一是要跟蹤記錄；二是要如實記錄；三是要借助圖表形成記錄檔案。
3、進度控制的措施
進度控制是一項全面的、複雜的、綜合性的工作。原因是工程實施的各個環節都影響工程進度計畫。因此要從各方面採取措施，促進進度控制工作。
採用系統工程管理方法，編制網路計畫只是第一道工序，最關鍵的是如何按時間主線進行控制，保證計畫的實現。為此，採取進度控制的措施包括：
（1）加強組織管理。網路計畫在時間安排上是緊湊的，要求參加施工的不同管理部門及管理人員協調配合努力工作。因此，應從全域性出發合理組織，統一安排勞力、材料、裝置等，在組織上使網路計畫成為人人必須遵守的技術檔案，為網路計畫的實施創造條件。
（2）為保證總體目標實現，對工期應著重強調工程專案各分級網路計畫控制。嚴格界定責任，依照管理責任層層制定總體目標、階段目標、節點目標的綜合控制措施，全方位尋找技術與組織、目標與資源、時間與效果的最佳結合點。
（3）網路計畫的實施效果應與經濟責任制掛鉤。把網路計畫內容、節點時間要求的具體落實，實行逐級負責制，使對實際網路計畫目標的執行有責任感和積極性。同時規定網路計畫實施效果的考核評定指標，使各分部、分項工程完成日期、形象進度要求、質量、安全、文明施工均達到規定要求。
（4）網路計畫的編制修改和調整應充分利用計算機，以利於網路計畫在執行過程中的動態管理。
在工程專案進度控制管理中，由於人力、物資（材料、裝置）的**和自然條件等因素的影響打破原計畫是常有的事，因此，專案管理是對複雜的一次性的工程專案進行計畫、組織、指導和控制的管理技術。目前均以網路計畫技術為基礎，首先，從工程總體施工需要出發，編制出總體和分項施工的網路計畫，從巨集觀上對工程起到控制作用。第二，在網路計畫的指導下，分別制定出年度、月、旬生產計畫等三個計畫**，下發到各個施工隊、作業班組執行。
第三，在執行過程中搞好材料和人工兩項使用計畫的落實。第四，實行工程承包制，在保證工程質量基礎上保證工期目標。在管理時，利用網路計畫進行關鍵工序的考核，獎罰分明。
在專案進度控制的管理過程中，儘量減少或避免進度失控現象。
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