一、設計原則
1、對於分子公司實行投資管控的能力
管理基礎，母公司具備完備的管控許可權、管理流程，是母公司開展子公司管控的核心能力，這種能力的具備不是以某個人的去留而存亡。
人員與技術水平，母公司具備適合於集團管控的各個方面的專業人才，是母公司集團管控的基礎能力，不具備管控人才的母公司往往在管理子公司時顯得力不從心。
母子股權結構關係，母公司對子公司在股權上的控制程度，是母公司對子公司開展管控的基礎條件，一般情況下，對於控股子公司，母公司具有更廣泛的管控熱情。
功能共享，母公司內其他業務與子公司的某些職能如果能夠產生最基礎或最廣泛的功能共享，是促使母公司對該子公司開展深度管控的最原始動力。
2、依據集團戰略投資原則及特性，設計投資管控體系
投資原則，企業依託自身優勢資源，抓住戰略核心區域，通過投資整合併購，增強企業技術、人才、市場等競爭優勢，逐步壯大戰略核心產業。
投資型別，集團企業主要的投資型別有兩種，包括對內投資以及對外投資：
對內投資，包括對內固定資產投資和對內無形資產投資。
對內固定資產投資是企業內部建造和購置固定資產的經濟活動，即固定資產再生產活動。固定資產再生產過程包括固定資產更新（區域性和全部更新）、改建、擴建、新建等活動。它是企業擴大經營規模的主要途徑之一，它關係到企業的發展後勁和企業的市場競爭能力，具有投資金額大、投資期限長、投資風險大等特點。
對內無形資產投資是指企業投資購入無形資產和企業投資自創無形資產，只要企業取得了無形資產，就表明企業擁有了一種法定的或特殊的權利，或者表明企業擁有能夠取得高於一般水平的獲利能力。
對外投資或收購兼併，為了獲取控制權或實施戰略目標進行新設投資或兼併收購的股權投資活動，此型別投資活動必須以戰略為導向。其中長期股權投資較為重要，其投資金額大，投資期限長，投資風險大，投資管理比較複雜，涉及對控股子公司與參股公司的管控活動較多。
3、針對不同型別的分子公司，進行分類投資管控
依據分子公司兩個維度將集團企業分子公司進行分類管理，所有分子公司將分為n類。
兩個維度包括，戰略相關性和股權結構。戰略相關性，體現了公司未來對於公司業務進行統一分類管理，積極培養核心重點業務，培育中型產業，以及逐步處理小型業務的戰略取向。股權結構，體現了母公司對於分子公司的管控程度，與戰略相關性程度越高的業務，集團本部越要加強管控。
二、權責劃分
1、公司組織架構
2、部門分工，決策單位，投資主管領導，戰略投資委員會，總經理，集團企業董事會、集團企業股東大會、集團企業
3、職能部門：戰略投資部、運營管理部、財務產權部
三、具體實施
1、年度投資規劃管控體系，集團企業投資規劃由集團企業分管領導下達投資規劃指令，戰略投資部與財務產權部、分子公司等其他相關單位進行相關投資專案資料蒐集，參考資料報括《戰略規劃》、《年度經營分析報告》、《行業研究報告》、《年度財務分析報-全球品牌網-告》以及專題財務資料等，最後由戰略投資部負責領導撰寫《投資管理分析報告》，報投資分管領導審核，並最終由總經理審批。
2、對外投資專案管理體系，相關職能部門或者分子公司，根據公司《年度投資規劃報告》，具體組織開展對外投資專案管理工作。集團企業對外投資專案管理由戰略投資部，在分子公司參與協助下，尋找對外投資專案機會，並作初步調研與篩選，撰寫《專案建議書》，並報投資分管領導審核。
投資分管領導審核通過後，分管領導向總經理提交立項調研申請，經總經理審核通過後，由戰略投資部主導，分子公司參與協助，可借助其他諮詢機構，開展相關專案調研，並撰寫調研報告、可行性研究報告與投資方案，《專案可行性研究報告》與《專案投資方案》報投資分管領導審核，分管領導可組織專題研討會對於方案進行研討，由戰略投資部對於《專案可行性研究報告》與《專案投資方案》報告進行修訂，修訂後依次報分管領導審核、總經理審批。
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