在目前中國的人力資源市場上稱職的**銷售員仍是一種供不應求的狀況，這種供不應求是目前**銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、國企、私企都普遍存在。
中國正處在大變革的時期，人們現在的價值觀既有別於中國傳統觀念，又不同於西方現代觀念，也不能與日本人、南韓人的觀念作模擬。因此,無論跨國公司、國有企業、私有企業目前對於"中國人力資源的有效管理"尚都處於摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是**銷售員難管的乙個重要因素。
**銷售員的職業特點決定了其大部分時間屬於戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標管理結合過程管理，而其中更應注重過程管理。但是諸多企業普遍注重目標管理而輕視過程管理。
即便有少數企業注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學方法、程度與技能。
**銷售員的薪資結構問題。國內企業的薪資結構普遍為"低底薪、高提成制"。銷售業績的產生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統，同時又過於注重"挖人"，而非培訓。
這樣，稱職的**銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高…… .如何管理難管的**銷售員
一合理分派**銷售員任務
**銷售員管理是通過對**銷售員所從事的具體業務環節的管理來實現的，這些業務環節包括對推銷產品的管理、對市場的管理、對市場資訊的管理、對經銷商的管理。為保證各個環節的順暢、高效執行，實行聯銷計酬、建立激勵機制在企業界已得到普遍認同，但在實際操作中還有幾個誤區，應該加以分析研究。
（1）是要不要設定保底工資？工資實行聯銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果**銷售員某月一件產品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的資訊，那麼他的工資則應為零；如果保底，則即使**銷售員的業績表現再差，只要是全身心地投入工作，就應給予起碼的最低生活保障工資。
筆者傾向於後者。因為推銷業績的顯現是**銷售員長期努力的結果，不一定呈現平均分布。如果企業因其暫時的業績不佳而傷了**銷售員的感情，可能會導致其辭職甚至鋌而走險，這對企業是得不償失的。
企業也可採取以本補欠的方法，以季度或年度為單位實行聯銷計酬，使**銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩定，效果會比較好。
（2）是聯銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即**銷售員超額完成任務達到一定的指標後，激勵力度應呈現遞增還是遞減？大多數企業都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐**銷售員收入太多而導致貧富差距拉大，並振振有辭曰：
"兼顧公平"。其實正好與企業追求利潤最大化的本質南轅北轍。**銷售員業績越顯著，企業的利潤水平越高，單位產品利潤的絕對額也越大。
如果推行超額越大、激勵力度越低的政策，實際上是在暗示**銷售員不用把太多的精力投入推銷業務中，這不啻是一種完全錯誤的導向。明智的企業家應該摒棄這種選擇。 企業常用的分派**銷售員的方法有兩種：
一種是按地區分派**銷售員。即凡是本企業在某一地區推銷的產品，不管品種多少，一概由該地區的**銷售員負責。其優點是**銷售員熟悉當地的市場環境，費用水平較低；缺點是**銷售員不可能熟悉每個產品品種，因而推銷的總體效果不會十
分理想；另一種是按企業產品品種分派**銷售員。即凡是推銷某一種產品，不管其適銷範圍在**，均由指定的**銷售員具體負責。其優點是**銷售員特別熟悉產品，推銷效果明顯；缺點是推銷費用偏高，企業所有的**銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。
根據以上兩種分派方式的比較分析，應該針對企業產品實際情況，合理分派**銷售員任務。如果企業產品品種單一，或雖然有多個產品品種，但其技術相似性、使用相似性較明顯，則應按地區分派**銷售員較為適宜；如果企業產品品種繁多且彼此間相關性不強，則宜採取按品種分派任務的方法；如果企業產品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內部相似性強，那麼就應在不同類別間按品種分派，在類別內部按地區分派，以兼收兩種方法的優點。
二規範**銷售員管理的基礎工作
員根據顧客千差萬別的具體情況，充分發揮主觀能動性，以較強的應變能力，因人因時因地制宜地做好工作，才能順利完成企業交辦的推銷任務。企業推銷管理部門不可能也不應該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛**銷售員的手腳。但這並不是說，因為**銷售員面臨的市場情況千變萬化，**銷售員管理就無處下手了。
相反，市場情況越是複雜，市場範圍越是廣闊，推銷管理部門就越應該強化**銷售員管理的一系列基礎工作。這些基礎工作主要是指認真制定並嚴格執行一系列的**銷售員管理制度：關於**銷售員培養方面的定期培養制度、傳幫帶制度和授權制度；關於產品推銷方面的1合同制度、2樣品，樣本，計術資料登記制度、3交接制度和匯報制度；關於資訊溝通方面的4資訊反饋制度、5售後服務制度、與中間商溝通制度和6重點顧客檔案制度；7貨款**方面的結算制度和8報銷制度等。
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