在企業進行內訓時，企業生產部部長提問道：我們部門有一位裝置維修工，經常違反紀律，但有些裝置只有他會修理。請問我們是否該處分他？
其實國內不少企業都會出現類似這樣讓管理者頭疼的問題。在乙個企業裡，如果出現像這樣不可缺少的人，那對企業來說是十分危險的。避免或減少這種危險的法寶就是標準化。
標準化所謂標準化，就是將企業裡有各種各樣的規範，如：規程、規定、規則、標準、要領等等，這些規範形成文字化的東西統稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而後依標準付諸行動則稱之為標準化。
那些認為編制或改定了標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經過指導、訓練才能算是實施了標準化。
創新改善與標準化是企業提公升管理水平的兩大輪子。改善創新是使企業管理水平不斷提公升的驅動力，而標準化則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業不可能維持在較高的管理水平。
標準化的四大目的在工廠裡，所謂"製造"就是以規定的成本、規定的工時，生產出品質均勻、符合規格的產品。如果製造現場的作業如工序的前後次序隨意變更，或作業方法、作業條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產出符合上述目的的產品。因此，必須對作業流程、作業方法、作業條件加以規定並貫徹執行，使之標準化。
標準化有以下四大目的：技術儲備、提高效率、防止再發、教育訓練。
標準化的作用主要是把企業內的成員所積累的技術、經驗，通過檔案的方式來加以儲存，而不會因為人員的流動，整個技術、經驗跟著流失。這樣就做到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經驗（財富）轉化為企業的財富。更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質上出現太大的差異。
如果沒有標準化，老員工離職時，他將所有曾經發生過問題的對應方法、作業技巧等寶貴經驗裝在腦子裡帶走後，新員工可能重**生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結果的一致性可想而知。
良好標準的制定要求國內許多企業都有這樣或那樣的標準，但仔細分析你會發現許多標準存在操作性差、不明確等問題，例如，"要求冷卻水流量適中"。什麼是流量適中？不可操作。
"要求小心地插入"，什麼是"小心"？不可理解。其實，乙個好的標準的制定是有要求的，要滿足以下六點：
1、目標指向：標準必須是面對目標的，即遵循標準總是能保持生產出相同品質的產品。因此，與目標無關的詞語、內容請勿出現。
2、顯示原因和結果：比如"安全地上緊螺絲"。這是乙個結果，應該描述如何上緊螺絲。
又比如"焊接厚度應是3微公尺"，這是乙個結果，應該描述為："焊接工使用3.0a電流20分鐘來獲得3.
0微公尺的厚度"。
3、準確：要避免抽象，"上緊螺絲時要小心"。什麼是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現的。
4、數量化，具體：每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準。為了達到這一點，標準中應該多使用圖和數字。
例如，使用乙個更量化的表達方式，"使用離心機a以100+/-50rpm轉動5~6分鐘的脫水材料"來代替"脫水材料"的表達。
5、現實：標準必須是現實的，即可操作的。標準的可操作性非常重要。
可操作性差是國內許多企業的通病。我們可以在許多企業車間的牆上看到操作規程、裝置保養等標準，我們比較一下下面二個例子，感受一下什麼是可操作性。
乙個例子是國內某企業的《空氣壓縮機操作規程》：
◆ 操作人員應熟悉操作指南，開機前應檢查油位、油位計；
◆ 檢查設定值，將壓縮機執行幾分鐘，檢查是否正常工作；
◆ 定期檢查顯示屏上的讀數和資訊；
◆ 檢查載入過程中冷凝液的排放情況，檢查空氣過濾器，保養指示器，停機後排放冷凝液；
◆ 當壓力低於或高於主要參數列中限定值時，機組不能執行。
另乙個例子是某外資企業《某某裝置月點檢表》（如下表）：
6、修訂：標準在需要時必須修訂。在優秀的企業，工作是按標準進行的，因此標準必須是最新的，是當時正確的操作情況的反映。
永遠不會有十全十美的標準。在以下的情況下修訂標準：
◆ 內容難，或難以執行定義的任務；
◆ 當產品的質量水平已經改變時；
◆ 當發現問題及改變步驟時；
◆ 當部件或材料已經改變時；
◆ 當機器工具或儀器已經改變時；
◆ 當工作程式已經改變時；
◆ 當方法、工具或機器已經改變時；
◆ 當要適應外部因素改變（如環境的問題）時；
◆ 當法律和規章（產品賠償責任法律）已經改變時；
◆ 標準（iso等）已經改變時。
標準化的過程：標準化是乙個過程，我們不能指望本月發出紅標頭檔案，下個月各種符合要求的標準就完成了。在進行標準化時一定要有耐心，有些人會認為我把經驗寫出來後就變得不重要，工作與薪水都不保險了，有這種想法十分正常，完全可以理解。
因此，營造良好的改善氛圍非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部門/公司改善發表大會、改善能手、標準化競賽等等，讓做得好的有成就感，做得不好的有壓力，逐步引導，最終完成有效的標準化過程。
筆者指導的某水泥廠經過8個月的努力，在現場管理工作標準化方面卓有成效，成為該省建材行業現場管理標兵。他們提出現場管理的工作都要按照"五按五干五檢"來開展，即：
◆ "五按"：按程式、按線路、按標準、按時間、按操作指令；
◆ "五幹"：幹什麼、怎麼幹、什麼時間幹、按什麼線路幹、乾到什麼程度；
◆ "五檢"：由誰來檢查、什麼時間檢查、檢查什麼專案、檢查的標準是什麼、檢查的結果由誰來落實。
用這樣的要求來規範、評價及檢查每項工作，使現場管理工作的標準化水平大幅度提公升。某水泥廠為了現場工作標準化而在各個崗位設立了工作管理圖，包括工作程式圖和時間序列分解圖。前者包括：
標識所屬工作職責、裝置巡檢線路、裝置保養點、保養方法；或者則以15分鐘為單位明確所要做的事情。
管理水平的提公升是沒有止境的。雖然標準化在國內許多企業有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出"明知山有虎，偏向虎山行"的氣魄，才能真正讓"中國製造"成為高品質的代名詞。
目視管理
目視管理實施得如何，很大程度上反映了乙個企業的現場管理水平。無論是在現場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領會其要點及水準的基礎上，大量使用目視管理將會給企業內部管理帶來巨大的好處。
所謂目視管理，就是通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。目視管理有三個要點：
1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）；
2、能迅速判斷，精度高；
3、判斷結果不會因人而異。
在日常活動中，我們是通過"五感"（視覺、嗅覺、聽覺、觸控、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是"視覺"。據統計，人的行動的60%是從"視覺"的感知開始的。
因此，在企業管理中，強調各種管理狀態、管理方法清楚明了，達到"一目了然"，從而容易明白、易於遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執行各項工作，這將會給管理帶來極大的好處。
我們先舉幾個簡單的事例：
◆ 交通用的紅綠燈：紅燈停、綠燈行；
◆ 飲水機：紅色開關表示熱水，藍色開關表示冷水；
◆ 排氣扇上綁一根小布條，看見布條飄起即可知道排氣扇正在執行。
在商品已過剩的今天，生產企業需要從各個方面滿足消費者的需求，其結果使得企業不得不進行多品種、少量、短交期的生產，從而導致對現場、現物的各種管理難度增大。而目視管理作為一種管理手段，能使企業全體人員減少差錯、輕鬆地進行各種管理工作。
國內某些企業在目視管理方面已經取得了較大的進步，不僅在工作現場開始較多地應用，而且在產品上也實施了目視管理，為客戶帶方便。例如，電腦上有許多形狀各異的介面，有圓的、扁的、長的、方的，其目的就是防止插錯。而我們公司前段時間購買的電腦上，其介面不僅形狀各異，並且各界面是不同的顏色，各連線線的插頭也是相應的顏色。
這樣只要看顏色插線，又快又準。又快又準即"效率高、不易錯"，正是很多情況下目視管理所帶來的結果。
以人為本的工作方法筆者有一次去一家啤酒企業指導，當在某個裝置上看到一百多個各種大小的閥門時，我問操作人員："你可以全部記下這些閥門什麼時候關什麼時候開嗎？"回答是"可以"。
我再問有沒有出現過錯開或錯關的情況，回答是偶爾有，這就對了，如果有人說從來就沒有過，那我是不會相信的。該車間主任對我說，來這裡上班的新工人看到這麼多閥門會緊張乙個月！
我們許多管理者大談"以人為本"，在現場到底什麼是以人為本？同樣的工作在不增加多少成本的情況下，讓我們的現場操作人員能更加輕鬆更加準確地完成好，這就是真正地以人為本。在儀表方面也是一樣，當乙個人面對幾十個儀表，管理者根本就不能指望現場操作人員能全部記得什麼範圍內是正常、什麼範圍內是異常。
紙上考試100分與每天八小時盯著幾十個儀表看完全是兩回事。"以人為本"決不應停在口號上。
高效率的管理方法對管理者來說，管理本身也許會帶來優越感，但對被管理者來說卻並不是件愉快的事情。"儘量減少管理、盡量自主管理"這一符合人性要求的管理法則，只有在目視管理中才能發揮得淋漓盡致。實施目視管理，即使部門之間、全員之間並不相互了解，但通過眼睛觀察就能正確的把握企業的現場執行狀況，判斷工作的正常與異常，這就能夠實現"自主管理"目的。
省卻了許多無謂的請示、命令、詢問，使得管理系統能高效率地運作。
對錯一目了然的方法很多企業的管理規章制度只是留在檔案上，殊不知不用看檔案，在現場就能判定對錯對現場管理來說是多麼的重要。
目視管理可以分為3個水準：
1、初級水準：有表示，能明白現在的狀態；
2、中級水準：誰都能判斷良否；
3、高階水準：管理方法（異常處置等）都列明。
在許多企業裡，通常只達到目視管理的初級水準，達到中級水準的已不多見，能達到高階水準的更是鳳毛麟角。
目視管理的實施方法目視管理本身並不是一套系統的管理體系或方法，因此也沒有什麼必須遵循的步驟。如果說一定要列出推行的方法，那麼通過多學多做，樹立樣板區，然後在公司全面展開是可取的。
目視管理的實施可以先易後難，先從初級水準開始，逐步過度到高階水準。在實施過程中充分利用好紅牌作戰及定點攝影將十分有益。
目視管理作為使問題"顯露化"的道具，有非常大的效果。但是，僅僅使用顏色，不依具體情況在"便於使用"上下工夫，是沒有多大意義的。因此，發揮全員的智慧型，下工夫使大家"都能用、都好用"是實施目視管理的重要之所在。
管理的三大手法
在企業進行內訓時，企業生產部部長提問道 我們部門有一位裝置維修工，經常違反紀律，但有些裝置只有他會修理。請問我們是否該處分他？其實國內不少企業都會出現類似這樣讓管理者頭疼的問題。在乙個企業裡，如果出現像這樣不可缺少的人，那對企業來說是十分危險的。避免或減少這種危險的法寶就是標準化。1 標準化 所謂標...
品質管理7大手法
這裡就概要介紹常用的初級統計質量管理七大手法即所謂的 qc七工具 供們參考。一 統計分析表 統計分析表是利用統計表對資料進行整理和初步分析原因的一種工具，其格式可多種多樣，這種方法雖然較單，但實用有效。二 資料分層法 資料分層法就是性質相同的，在同一條件下收集的資料歸納在一起，以便進行比較分析。因為...
QC七大手法簡介
品管七大手法 七大手法 檢查表 層別法 柏拉圖 因果圖 散布圖 直方圖 控制圖 一 檢查表 檢查表就是將需要檢查的內容或專案一一列出，然後定期或不定期的逐項檢查，並將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。例如 點檢表 診斷表 工作改善檢查表 滿意度調查表 考核表 審核表 5s活動檢查表 工程...