餐館管理中常出現的問題解決辦法
餐館在運轉，就會有問題存在，如何去正確面對這些問題，是擺在我們管理者面前的一道課題。但我相信只要我們去用心經營，始終還是有辦法解決的。下面提出酒店管理幾個難點問題一起**。
人員冗多、勾心鬥角、表序實亂
這是我國餐館存在較普遍的乙個問題。人員冗多，只要配備合理，是無可厚非的。而勾心鬥角，這無不與中國人的性格特點和領導層的用人觀息息相關。
作為餐館管理者，這個問題千萬來不得半點馬虎，否則，愈演愈烈，到最後失控的局面，再抓已經來不及，以至到最後不得不捨棄割愛，流失人才，影響企業發展。
要想從根本上杜絕上述問題，餐館應從自身的實際情況配置合理的人員。「少而精」就是盡量控制人手，做好全方位的培訓，滿足最基本服務要求的同時，提公升服務質量。其二，領導在用人時，一定要走出「用自己人」的誤區，否則，一旦令下面人覺察到你是乙個喜好用自己人的領導，那員工永遠不可能找到歸屬感，更談不上對企業的忠誠，唯一辦法就是趕緊尋求新的工作，盡量離開這個鬼地方。
領導用人，首先要有寬廣的胸懷，能容納天下有識人士，以「任人為賢」的標準組建一支年輕而優秀的管理團隊，這比什麼都重要。
操勞過頭、幹事人少、混的居多
管理的餐館，餐館在敬業問題上，絕對是最棒的，但效果就真的那麼好嗎？未見得。因為餐館的總經理操勞過了頭，而下面的人卻是冷水湯豬不來氣，光見火車頭天天都在餐館來回的轉，不見車身跟著動，這無疑是餐館決策層的一種悲哀。
其實，這樣的現象決不僅為個別案例，類似的總經理大有人在。這就需要我們去好好檢討，問題存在的根本原因究竟在那裡？
這無外乎垂直管理使用不當，不懂得籠絡人心，沒有給下屬充分的壓力和緊迫感。其次，要敢於對那些關係戶、老部下、老員工說「不」，管理沒有感情成分是不行的，但摻雜感情成分太多、太重，那效果就適得其反。所以在阻礙我餐館發展的某些不幹事，成天在混的人，必須下狠心清除管理隊伍，才能使得整個隊伍朝著乙個健康、有利的方向發展。
薪酬福利、員工抱怨、流失率高
薪酬福利是關係到員工最切實利益的東西，作為市場經濟時代，不要去盲目奢望「活雷鋒「再現。要想員工責任心強、工作效率高，最根本的辦法要將員工的薪酬福利搞好。很多總經理都認識到這點，但真正對這個問題引起了重視的不多。
合理制定員工的薪綢福利並不是件容易的事，這需要決策層與人力資源部認真**，結合本地區、同行業薪酬福利狀況制定出適合本企業的薪酬福利制度來。
身在其中、問題多多、發現不了
這個問題，可以說在任何一家餐館，包括陳家港一些著名的飯店，都絕對是存在的，因為天天在乙個環境下工作，今天發現了乙個問題，沒引起重視，明天、後天再發現這個問題時，就被逐漸淡化了，再後來發現時，它也就不是乙個問題了，因為你已經被這個所謂的「問題」所同化了。
要解決這種「身在其中、問題多多、發現不了」的難點怎麼辦？這就需要餐館管理者具有高度的責任感，不斷加大走動式管理力度。而且還要在走動式管理的基礎上充分利用人體的感官系統「聽、看、聞、嘗」去發現問題，並將問題能及時得到整改和關閉。
其次、根據餐館規模和內部運作情況，可成立專門的檢查部門，利用第二隻眼去發現問題。其
三、可定期邀請一些餐館行業的專家對餐館進行明察暗訪，發現平時管理者自身發現不了的問題，進行總結，並舉一反三，進行改進。
賓客意見、賓客投訴、充耳不聞
餐館管理者都知道賓客意見、賓客投訴的重要，但真正在聽取賓客意見和積極處理賓客投訴的餐館究竟有幾家？（也許說得有點過）。而且聽取賓客意見和處理賓客投訴後，是否去分析、整改、關閉？
不得而知
我們的既然是以賓客為主導的服務行業，必須認真去聽取賓客的意見，從而不斷改進我們的服務質量，真正把賓客放在「上帝」的位置上，才是我們企業發展的唯一出路，
行政會議、工作部署、有頭無尾
在正常經營的酒店都有天天開晨會的習慣，畢竟機構大，作為火車頭的總經理，必須與各部門負責人碰面，了解下面的運作情況，但諸不知問題往往就出來了，每次會議布置的工作、形成決議有沒有人去跟辦和落實？不得而知，久而久之，天天會變成了空頭會，走形勢，執行力差，浪費時間。
有一家餐館總經理在這方面有其獨到之處，頗為讚賞，那就是每次會議必須形成紀要，並派辦公室主任專門跟辦各部門會議布置工作的完成情況，今天沒完成，不要緊，繼續跟辦，直到完成為止。這就大大增強了餐館管理的執行力，讓大家知道，沒有任何一件布置工作的可以抱著僥倖心理蒙混過關。
成本控制、無的放矢、想花就花
成本的控制，是餐館最高管理者最頭痛的一件事情，管松了，錢就這麼白白流失，管緊過頭了，效果適得其反，直接影響到餐館的運作和賓客的滿意度。
這方面，花在營業上的錢的應該決不能保守，但日常內部運作等方面的開支，要盡一切可能進行控制，否則，一家餐館幾十甚至更多人，個個不注意節約、不控制，那才是乙個真正的無底洞，結果是非常可怕的。
重視業績、輕看利潤、自欺欺人
和同行業間交流，聽見最多的是，我餐館的平均房價已經達到多少多少元等等之類的話，聽見的都是一些表象的東西，餐館實際利潤點在那裡呢？是贏利還是虧損？不得而知。
作為一家成功經營的餐館，純利潤率相對地能達到27%——28%已經是極限了。是的，這個利潤點已經非常非常之高了，萬科集團董事局主席王石也給自己企業定下乙個利潤指標，超過20%利潤的生意，他決不做，因為再往上走，就是暴利，進入暴利行業，勢必將遭遇更多競爭對手，最後兩敗俱傷，得不償失。也許有人會覺得我管理的餐館早就超過了這個點。
真超過了嗎？你是如何計算你的純利潤的？除了日常的成本拋出外，是否對餐館本身的折舊率分攤進去？
也許這麼一分攤，一號餐館都是在乙個負數中經營著。這點應該引起我們業界們的充分重視呀！不要再自欺欺人了，應該好好反省反省，我的餐館具體是贏利了還是虧損，這個問題比什麼都重要。
酒店管理的未來之路還需要行業的同仁們不斷去摸索和研究，希望有一天能真正看到一家甚至更多屬於我們國人的世界聯號級的品牌餐館屹立於地球村里。
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