2023年09月11日08:33 **：慧聰網作者：寇北辰
經常看見有管理園林的工人定時定點地修剪園林裡的樹木花草，那是因為樹木花草一旦失去了管理和修剪，就會偏離園林對於他們成長的期望，就像小樹成長到大樹的過程，只有不斷地去修剪去修正，才能使它成為棟樑之才。
管理的控制，就像是照料樹木花草一樣，要達到管理的目的或者長遠規劃，當出現偏離目標或者長遠的戰略規劃時，我們就要不斷地去「糾偏」，使之回歸正常的發展軌道上來。
那什麼是控制呢？為什麼要控制呢？有它有哪些過程和職能呢？
一、控制的概念
如果沒有有效的控制系統，乙個社會、乙個組織就會雜亂無章，就會離開正確的軌道。通過控制，既可檢驗各項工作是否按預定計畫進行，並檢驗計畫的正確性和合理性，又可調整行動或計畫，使兩者協調一致。控制職能就是按照既定計畫和其他標準對企業的生產經營活動進行監督、檢查，發現偏差，採取糾正措施，使工作按原定計畫進行，或者改變和調整計畫，以達到預期目的的管理活動。
控制是管理工作的最重要職能之一，控制是對管理過程的調節，使之和擬定的目標相符。控制是保證乙個組織的目標實現而採取的各種必要的活動所不可缺少的措施。控制要解決的是如何把具體的運作和最終目標聯絡起來的問題。
它貫穿於整個管理過程，依據總體目標對管理者和操作者的行為進行指導、修正。控制的目的是實現目標，對人的監督是控制的手段而不是目的。
二、為什麼企業管理要控制
辯證唯物主義告訴我們，世界是物質的，物質是運動的，運動是永恆的。任何組織活動都需要控制。組織活動過程中，許多影響組織生存發展的內外部條件都可能發生變化，因此必須對組織活動進行動態監測和調節，以實現組織目標。
任何管理職能作用的發揮都需要控制。當監測出現狀與目標的偏差之後，需要採取種種調節手段糾正偏差，包括通過計畫、組織、領導、激勵與溝通等管理職能作用來進行調節。控制與其它管理職能之間是具有緊密聯絡的。
有效控制離不開其它管理職能，任何管理職能作用的發揮也都需要控制，包括動態調節人、財、物等組織發展的資源條件。
企業管理要控制的原因有：
（一）組織活動的複雜性
絕大多數的組織都面臨著內部複雜的業務活動和外部激烈的競
爭形勢，要保證各方面的協調、統一，不出差錯或者少出差錯，一旦出錯，能夠及時地予以更正，這都離不開有效的控制。一般來講，而當組織規模擴大、業務變得複雜時，就必須有周密的計畫和嚴密的控制系統，否則就可能無法正常運轉。
（二）組織成員的素質對計畫執行的影響
由於每個員工的工作動機、態度等個性特徵不同，對計畫的理解、態度等也不盡相同，而且每個員工的工作能力也不一樣，能否勝任其所承擔的職責，這些都會影響到計畫的執行，有可能產生有利的影響，但也有可能會起不利的作用，從而會產生偏差。因此，組織必須有監督、調節的機制，來保證計畫目標的完整實現。
（三）環境變化的影響
在現代社會中，競爭日趨激烈，組織所處的內、外部環境是乙個複雜、多變而不穩定的環境。乙個組織如果沒有乙個有效的控制系統，就不可能適應環境的變化，就有可能導致原有計畫的失敗，使既定的目標不能實現。計畫目標的時間跨度越大，控制也就越為重要。
三、管理控制的過程
控制的過程可以簡要概括為：控制是對結果的檢查；控制的目的是確保任何時候任何管理行為均與計畫、既定的程式和原則相一致；控制是乙個比較、討論、評判的過程，它可以起到激勵計畫的制定、強化組織、提高指示上傳下達的效率、促進協調等作用。控制是權力的體現，它在部門內部經常性地發揮作用，如對人們的行為進行具體的引導等。
我們都用過冰箱，夏天，當冰箱內的溫度高於設定溫度時，通過感測器觸發溫度調節器啟動壓縮電機，冰箱繼續製冷，使冰箱回到設定的溫度值。控制就相當於冰箱的溫度調節器，就是為達到預定的目標而對行為進行調節的過程。
管理控制的過程有兩個環節是監測和調節。
三個步驟是:(1)測度，即測度現狀，衡量實際績效。
(2)比較，即將現狀與標準(目標)比較。這兩個步驟均為監測環節。(3)調節，即發現偏差予以糾正，如果是由於主觀努力不夠，則應提高工作水平，如果發現標準定得不符合實際，則應當修訂標準。
四、控制的職能
我們知道，控制主要就是使企業的經營活動始終保持與企業目標的一致。控制的職能是指管理者為保證實際工作與目標一致而進行的活動。
（一）按控制活動的性質劃分有：事前、事中、事後控制。
1.事前控制（也叫預防性控制）。指的是在問題發生前就要
進行預防，相對比較困難，但是可以通過制定科學的計畫。一般來說，像規章制度、工作程式、人員訓練等都起著預防控制的作用。
2.事中控制（也叫更正性控制）。指的是一旦出現問題的苗頭就要及時遏制，目的在於當出現偏差時，使行為或實施程序返回到預先確定的或所希望的水平。
要求企業具備良好的資訊交換能力，也可以制定風險預警系統，執行中超出了正常範圍就要及時預警。
3.事後控制。指的是當問題出現後，要及時對相關部門進行反饋。向員工、上級等將問題的原因、後果、補救方法等進行回饋。
（二）按控制人員劃分有：正式組織、群體、自我控制。
1.正式組織控制。是由管理人員設計和建立起一些機構或規定來進行控制。像規劃、預算和審計部門等。
2.群體控制。是基於群體成員的價值觀念和行為準則，由非正式組織發展和維持的。
群體控制在某種程度上左右著組織成員的行為，處理得好，有利於達成組織目標，處理不好，將會給組織帶來很大危害。
3.自我控制（也叫個人自我控制）。是組織成員有意識地按某一行為規範進行活動。自我控制能力取決於個人本身的素質和修養。
（三）按控制的方式劃分有：直接控制和間接控制。
1.直接控制。是指通過控制者與被控制者直接接觸而進行控制的形式。
現代經濟管理活動中，通過行政手段進行的控制。但是行政命令往往比較簡單、直觀，因此在實際的經濟管理活動中需要考慮到其應用範圍界限，否則直接控制可能起到不好的效果。
2.間接控制。是指控制者與被控制者之間並不直接接觸，而是通過中間媒介進行控制的形式。
現代經濟管理活動中，往往把利用經濟槓桿進行控制稱為間接控制，比如稅收、信貸、**等經濟措施或經濟政策。在企業內部將獎金與績效掛鉤的分配政策，運用思想政治工作手段形成良好風氣，都可以有效地控制人們的行為等。
管理控制的種類繁多，譬如：按照對不同資源條件進行控制來劃分，還可分為預算控制、人員控制以及綜合控制等；按照控制活動的範圍劃分，還可分為全面性控制與區域性控制等；生產型企業內還有生產/作業控制、成本控制、質量控制、庫存控制、資金控制等等。
五、對於人的有效控制
企業管理是對人、財、物的管理，其中主要的是對人的有效控制，還是在於組織制度、組織文化和價值觀。對人最高層次的控制是控制其價值觀，最低層次的控制是靠制度約人。
（一）組織制度
組織制度是對人進行控制的最直接也是最基本的手段，它是組織存在和運作的基本保證。對於遵守和違反制度的後果事先明文規定，對每乙個員工都是平等的。因此，制度是一種對員工行為的硬約束、硬控制，但是制度和規章都有不全面的地方，光靠制度有時候沒有員工的自覺控制意識，並不真正有效。
（二）組織文化
作為，組織文化是組織在長期執行過程中形成的，是對組織成員的軟約束，是約定俗成的群體價值觀念和基本行為規範。有些規定，比如要求文明卫生和「6s」等，這些雖然無明文規定，但員工們都很清楚其內容以及遵守和違反的後果。雖然所有的企業都有文化，但文化對員工都有不同程度的影響。
員工對組織的基本價值觀的接受程度和承諾越大，文化就越強，就越有利於控制。
（三）價值觀
對人控制最強的是價值觀，價值觀是指乙個人對周圍的客觀事物包括人、事、物)的意義、重要性的總評價和總看法，是乙個人基本的信念和判斷。對於各個事物的看法和評價在心目中的主次、輕重的排列次序，就是價值觀體系。價值觀和價值觀體系是決定人們的行為的核心因素。
在同乙個客觀條件下，對於同乙個事物，組織成員的價值觀是不會完全相同的，這就會導致員工行為的不一致。
許多組織成功的經驗之一，就是有明確的價值觀，即有共同的信念，並嚴守這個信念。這就是控制的真諦。
控制是管理的「糾偏器」，是對管理行為的調節，使之和預期的目標相符。對職業經理人來說控制重點是執行的結果。要執行上級制定的目標、計畫和標準，並在實際行動中對照檢查。
當認為結果會和目標相符時，就拍板批准具體操作者執行該方案；當發覺執行結果不能令人接受的時候，就會考慮對其進行干預，並加以糾正。有效控制的特點是要達到：準確性、適時性、經濟性、靈活性、可行性和關鍵性。
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