實踐是檢驗真理的唯一標準。不論是以國際級的諮詢巨頭麥肯錫作招牌，還是以國際化為標榜，實施的結果進一步的證明，管理真的不能生搬硬套，相反還是要以有效性為原則，針對企業需要解決的真正問題去進行方案設計。那麼，在當時的情況下，光明乳業真正需要解決的問題是什麼呢？
也許真的不應該是組織結構問題，而應該是如何解決光明乳業快速穩健發展的戰略問題。戰略決定結構，結構支援戰略。如果戰略不去清晰，就盲目的生搬硬套，必然會捨本逐末，甚至南轅北轍，導致真正需要解決的問題被忽視。
對於光明乳業這樣乙個在產品、客戶、市場方面都高度相關的企業，我實在不太能夠理解其實施矩陣式管理的必要性，充其量是需要把一些需要共享的奶源或者市場推廣資源進行集中協調就可以了。
當然像光明乳業這樣的案例不在少數，但是大多數都是事與願違，效果並不理想。
矩陣式管理的另乙個案例
深圳某高科技企業主要為全球的通訊運營商和通訊裝置製造商提供機房、機櫃和配線架等產品，這些產品基本構成了該企業的主營業務，也是其收入和利潤的主要**。
由於原有實行的是傳統的職能型結構，但是又因為其主營業務的各類產品線除了客戶相類似以外，在研發、製造等方面還是著存在較大的差異性，這就導致內部管理的差異性加大，對於同乙個職能部門的要求也比較高，加上人員能力欠缺，導致內部管理的責任不清，效率極其低下。
為了解決當時存在的這些問題，該企業推進了以產品線總監為主要方向的組織結構變革。即除掉業務相對獨立的光電和綜合佈線單獨設立事業部以外，原有主營業務按照產品線總監的方式進行變革。希望產品線總監可以對產品的市場分析、市場定位、銷售政策等方面全面負責，打通產品線，確保產品線是可以盈利並持續增長的。
另外，在研發、銷售和製造等方面建立公共的平台，支援產品線總監的工作。
這種方案的設計既考慮到要有人對最終產品線的增長和盈利負責，要打通不同職能之間的壁壘，減少扯皮現象的發生。同時，也希望在研發、銷售、**鏈體系方面實現最大程度的資源和能力共享。為了有效推進這種組織變革，我們還特別設計了按照產品線核算的財務體系，並要求賦予產品線總監足夠的考核許可權，才能推進實施。
應該說，方案設計是符合其多業務屬性的，也貫徹了公共資源共享的理念。但是，在最終實施推進的過程中，卻出現推諉扯皮，協調難度大，運營效率低下等現象，特別是由於產品線總監多是新近提拔的中層管理者，而負責研發、製造和銷售的都是公司副總經理，再加上各部門負責人更習慣於對直接上級負責，導致產品線總監有名無實，難以真正發揮原來設想的產品總監作用。
在這種情況下，企業自身又積極的進行了組織結構的適應性調整，即進一步加大產品線總監的許可權，把製造、研發和不同產品線的工程服務直接分拆到各產品線總監旗下，形成以研發、採購、製造、服務為主要功能的產品事業部，保留了公共的銷售平台。在績效考核體系設計上，產品事業部承擔銷售收入和利潤指標，而公共銷售平台主要承擔不同產品線的銷售收入指標。
這種自適應的調整，事實上是對矩陣式管理的進一步完善，只不過把公共銷售平台當做公共資源在不同產品線之間實現了共享，研發、採購與製造之間的協調集中到產品事業部總經理旗下，產品事業部和公共銷售平台之間建立內部市場化的交易機制，比較好的解決了效率低下問題，從目前運作的情況來看，總體效果還是不錯的。
成功實施矩陣式管理的條件
那麼，為什麼該高科技企業在開始推進矩陣式管理並不順利呢？其實，矩陣式管理的實施和推進也是需要有一定條件的。
首先，要確定存在實施矩陣式管理的必要。比如企業內部確實存在多條產品線或者業務線，並且這些產品線在技術研發、製造或者目標客戶方面存在較大的相關性或者一致性，使得在技術研發、採購、製造、銷售、推廣等專業領域的資源和能力有共享的可能。
其次，要有合適的人才梯隊。矩陣式管理的產品線經理或者專案經理無異於乙個「總經理」的角色。既要熟悉業務，也要熟悉內部運營的各個環節，要具備足夠的耐心和韌勁去推動不同職能部門之間的溝通協調。
事實上，專案經理或者產品線經理人才缺乏、能力不足是導致矩陣式管理失敗的主要原因。
第三，必須要有強有力的績效管理體系予以支援。也就是要保證產品線經理和專案經理手中有足夠的許可權和資源，才能有效協調其餘職能部門或者人員。但在企業實踐中，這一部門的體系建設也是非常薄弱甚至是空白，最終導致產品線經理有心無力，苦不堪言。
當然，實施矩陣式管理還要有比較穩定的管理基礎，有良好的資訊溝通渠道，有開放的文化氛圍，以及有穩定增長的市場，高層團隊也有一致的認識，多種因素共同積極作用，才能保證矩陣式管理的真正有效推進。
但是，對於絕大多數的中國企業而言，要同時具備以上條件基本不現實。況且，目前大多數的中國企業還處於乙個非常不確定的競爭環境中，企業自身也處於乙個超常規發展的階段，很多企業的決策者還不能很好的解決授權問題。這種情況下，也許更適合採用責任明確、政令暢通的職能式組織結構，才能最大程度的保持企業的靈活性和快速響應能力。
所以，對於矩陣式管理模式的推進一定要慎重。
當然，任何形式的管理模式都是相對於企業發展階段、戰略要求、領導人授權風格、業務屬性和管理基礎等多種因素而言的，需要企業的最高決策者審時度勢，分清利弊，在不同的階段做出不同的正確選擇，而不可以盲目跟風，為一些表面流行的術語或者口號所迷惑，使得改革成效與改革意願背道而馳，貽誤企業發展良機。
矩陣式管理的優缺點
一 優點 在傳統管理學理論中企業的組織架構是基於 直線職能制 的組織模式，直線職能制 產生於工業化時代，強調專業化的勞動分工，各個等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈，上級依靠權威領導下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只能按照程式執行任務。高層經過層層授權，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織...
物資計畫「矩陣式」管理
矩陣式 管理 物資計畫管理作為物資管理的 龍頭 在供電公司生產執行中占有舉足輕重的地位。陵城區供電公司堅持 集中 統 一 精益 高效 原則，以公司年度固定資產投資計畫 綜合計畫 財務預算為基礎，執行國網公司統一標準，建立起物資計畫 矩陣式 物資計畫 矩陣式 管理 物資計畫管理作為物資管理的 龍頭 在...
春蘭的「矩陣式管理模式」
目前，受國際管理新理念的影響，一種交叉 雙向的管理模式已經在越來越多的公司開始運用，它就是矩陣式管理，國外如ge，國內如春蘭。春蘭 集團 公司是集製造 科研 投資 於一體的多元化 高科技 國際化的大型現代公司，是中國最大的企業集團之一。公司下轄42個獨立子公司，其中製造公司18家，並設有春蘭研究院 ...