—人力資源管理數位化建設
——珠海公司蔡超
作為一名畢業以後進入中海人力資源業務線、有2年工作經驗的新員工，通過參加中海地產2012人力資源業務專題會與學習相關會議精神，讓我收穫良多，無形中解決了許多日常工作中遇到的困惑，獲得了許多任務作思路、方式、方法上的啟發。
一、對於會議精神的理解
董總的主題報告，首先回顧了2023年中海發展的各項人力資源工作，不是以高度概括的語言來總結的，而是用乙個個精確的數字來闡述的，不摻雜一絲一毫的水分，正如業界對我們的評價「工科中海」。雖然沒有華麗的辭藻，雖然乙個個數字顯得枯燥，雖然沒有熱情洋溢的鼓勵，但是每乙個數字都是對中海人力資源業務線工作人員最好的褒獎，每乙個數字都凝聚了中海hr的付出與努力。
董總對於過去十幾年中海人力資源業務的回顧與四個階段的劃分，系統地總結了中海地產人力資源各個階段的發展特點，雖然有一些階段我沒有經歷過，但是通過對於董總報告的學習，仍能感受得到調整鞏固階段的艱辛、系統提公升階段的忙碌、優化整合階段的抉擇、戰略創新階段的鋪排，正是經歷了四個階段的發展與完善，中海地產人力資源工作才有了進行管理品質建設的基礎。
董總認為人力資源管理的品質「至少包含了人力資源隊伍品質、人力資源管理工作品質和人力資源管理能力品質」三個方面，並分別對三個品質的含義進行了解讀，由此引出了人力資源管理品質建設的三個標桿——標準化、專業化、客戶化。標準化是指「一定的範圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重複使用的規則的活動」，董總提到目前中海發展與中海巨集洋有35家地區公司，未來可能達到50家地區公司，龐大的地區公司數目讓人力資源標準化工作刻不容緩；人力資源工作專業化是未來發展的趨勢，同時也是中海業務流程快速發展對於人力資源工作人員的要求，這種專業不僅體現在專業能力，更體現在職業態度與職業品德上；董總關於人力資源管理客戶化的定義是「人力資源工作服務職能的體現，人力資源開發與管理的基礎」，強調人力資源管理工作要將公司、員工、社會當作我們的客戶，這樣，人力資源管理將不再是輔助性、支援性工作，而是面對不同「客戶」的「業務工作」，人力資源工作人員要學會業務部門的思維習慣與工作方式，來做好人力資源管理客戶化工作。
對於報告中提出的「強化人力資源管理品質建設的八項舉措」，我認為涵蓋了人力資源管理的各個模組，同時在一定程度上，上公升到了人力資本的概念，體現了未來人力資源管理工作的發展方向。「選準人」→「育強人」→「用對人 」→「留住人」→「班子建設」→「管控體系」→「文化建設」→「知識管理」，這八項標桿並不是孤立的，而是由密不可分、層層遞進的內在系統性組合而來，並相互作用，為中海地產的人力資源工作指明了管理品質建設的方向。
隨後董總又對落實人力資源品質建設提出了具體工作要求。三點具體要求，每一點都是對人力資源管理品質建設的落實與執行細化與編排，避免了執行過程中可能走入的誤區與出現的錯誤，保證了人力資源管理品質建設能夠少走彎路，事半功倍；對於加強人力資源業務線建設，董總強調了三種意識——創新意識、奉獻意識、專注意識，這是多年中海地產人力資源工作積累下的寶貴企業文化精華，人力資源業務線的工作人員作為企業文化的傳播者，更應以身作則，牢記這三種意識，時刻以中海hr的標準嚴格要求自己，不斷進行自我提公升。
隨後，集團李董針對董總的主題報告，站在集團層面，提出了「三個結合」「三個促進」，分別將管理品質建設與企業競爭力、「十二五」規劃、績效管理相結合，管理品質建設與三者的分別結合有助於用最小的資源配置達到最大的效率，將管理品質建設融入於日常的工作中，達到管理品質建設與日常工作同步推進，合理配置人力資源工作人員、節約人力成本支出的目的；「三個促進」則是進一步為管理品質建設所要達到的效果與綜合效用提出了要求，擴充套件了管理品質建設的目的，讓這項工作更具有意義。
二、對於會議精神的思考
通過對會議精神與主題報告的學習，有許多思考，其中印象最深刻的就是「三項標桿、八項舉措」，「八項舉措」明確了管理品質建設的方向，「三項標桿」則明確了具體工作的執行效果與落實緯度，兩者的密切結合，搭建了管理品質建設工作的系統框架，在此框架下，我認為如果「三項標桿」與「八項舉措」結合到了一定程度以後，將產生一種新的人力資源管理模式——人力資管數位化管理。
所謂人力資管數字管理就如董總報告之初，對中海發展2023年工作的總結一般，每一項成績都以量化的數字反映出來，而人力資源數位化管理就是將人力資源日常通過主觀、語言、描述等模糊的管理變為清晰、簡單、可量化的數字進行精細管理。如招聘工作，目前我們一般的流程是用人部門提出崗位需求、人力資源部門根據崗位需求尋找候選人、按流程進行候選人面試、確定合適候選人並予以錄用，但是這種模式往往由於崗位需求的模糊、候選人與崗位需求的模糊匹配、面試過程中的暈輪效應等因素導致最終錄取的人員不是最合適的人員。而人力資源數位化管理則可以在平時對業務部門人員的能力、性格、特點進行多方面考核，並為業務部門建立部門人員資料庫，當出現崗位需求的時候，可以結合業務部門人員資料庫現有人員的特點與希望達到的人員配備狀態進行對比，得出所需求人員的精細化要求，如性格、能力、特長、特點等，再由人力資源部門根據精細化特點進行人員的匹配，人員面試過程中，通過性格測評、邏輯試題筆試、結構化評分面試、專業化評分面試等都量化面試手段，降低暈輪效應的影響，最終選擇各方面均匹配於業務部門需求的合適人員。
下表為根據「三項標桿」「八項舉措」從兩個緯度製作的人力資源數位化管理設想表，將每一項舉措與每一項標桿交叉形成的管理品質建設設定為乙個有明確要求、可量化的分數，最終達到品質建設的數位化與人力資源管理的數位化。
表： 關於人力資源管理數位化管理設想表
上述僅為個人的一些思考，還十分不成熟，僅作為對未來工作的一種設想。今後將立足於本職工作，認真落實人力資源管理品質建設，讓自己快速成熟起來，成為一名合格的中海hr。
二〇一二年四月十九日
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